Edoardo LombardiL'EFFETTO PIGMALIONE
COME PUOI OTTENERE IL MEGLIO DAI TUOI COLLABORATORI?
ASPETTANDOTI IL MEGLIO!
Avete sentito parlare di Pigmalione? Non vi ricordate?
Vi aiuto io.
Pigmalione è un personaggio della mitologia greca. Era un re di Cipro, ma anche un abile scultore: aveva scolpito nell’avorio la statua di una donna, nuda e bellissima, di cui si era innamorato. La considerava il proprio ideale femminile e le dormiva accanto, sperando che un giorno si animasse.
Nel periodo delle feste in onore di Afrodite, dea della bellezza e dell’amore, si recava al suo tempio, pregandola di rendere la statua una creatura umana. Tanto grandi erano il suo amore per la statua e la sua fede nella divinità che questa finalmente decise di soddisfarlo e un giorno Pigmalione vide la statua animarsi, respirare e aprire gli occhi. Tutto ciò è raccontato da Ovidio nelle sue Metamorfosi, per dirci che la dedizione dell’artista al prodotto della sua arte può spingersi fino all’immedesimazione e al congiungimento con esso, permettendo, con l’aiuto della divinità, anche la trasformazione di un essere inanimato in uno vivente.
Che attinenza ha questa storia con il “mestiere della supervisione”? In realtà ne ha molta: ci sono supervisori che trattano i loro subordinati in un modo che li porta a ottenere una performance superiore: sono come Pigmalione nei confronti della sua statua. Ma ce ne sono molti che, anche senza volerlo, li trattano in un modo che li porta a un livello di performance addirittura inferiore di quello di cui sarebbero naturalmente capaci. La maniera in cui i supervisori si comportano con i loro subordinati è sottilmente influenzata da ciò che essi si aspettano da loro. Se le loro aspettative sono alte, la produttività tenderà a essere elevata. Se sono basse, la produttività risulterà inferiore. Insomma: è come se ci fosse una legge che facesse aumentare o diminuire la performance del collaboratore in modo da “soddisfare” le aspettative del capo.
Gli effetti conseguenti
Il tema è stato oggetto di osservazioni e studi approfonditi, che ci permettono oggi di affermare alcune cose:
• ciò che i supervisori si aspettano dai loro collaboratori, e la maniera in cui li trattano, determinano la loro performance e la loro carriera.
• Una caratteristica dei supervisori di superiore qualità è la loro capacità di creare elevate aspettative di performance, che poi i collaboratori soddisfano.
• Supervisori meno efficienti non sono capaci di creare simili aspettative e, di conseguenza, la produttività dei loro collaboratori soffre.
• I collaboratori nella maggioranza dei casi sembrano fare ciò che credono che il loro supervisore si aspetti.
Il professor Livingston dell’Harvard Business School, che negli anni ‘60 e ‘70 è stato il maggior esperto in questo campo, cita alcune sperimentazioni pratiche che hanno confermato queste conclusioni. Riporto qui di seguito le due più significative.
Due sperimentazioni pratiche
L’esperimento di Oberlander. Alfred Oberlander, manager di un distretto di vendita di Metropolitan Life, la più grande compagnia di assicurazioni Usa, aveva constatato che le agenzie migliori crescevano più velocemente che non quelle medie o quelle peggiori, e che i neo agenti si sviluppavano molto meglio nelle agenzie migliori, indipendentemente dalla loro attitudine alla vendita. Quindi raggruppò i suoi sei agenti top in un’unica agenzia, guidata dal migliore dei suoi tre supervisori, così da stimolare la loro performance e creare un ambiente particolarmente favorevole allo sviluppo dei nuovi assunti. Presto questo gruppo fu indicato con il nome di “Superstaff”.
Oberlander poi affidò i sei agenti di qualità media al suo secondo supervisore. Lasciò tutti gli altri, molti dei quali producevano in maniera inferiore allo standard, in un’unità condotta dal suo supervisore meno valido. I risultati furono eccellenti per tutto il distretto (performance + 40%), ma con risultati diversi da gruppo a gruppo: il Superstaff accrebbe in maniera pazzesca la sua produzione, dimostrando che la motivazione dei top performer, una volta scomparsi i problemi causati dai quelli cattivi, cresce, e così la performance.
Il terzo gruppo peggiorò i suoi risultati: crebbe il turnover e scese la produzione. Ma il secondo reagì in maniera forse inattesa: la produttività crebbe in maniera importante, grazie alla positiva reazione del supervisore, che non accettò il giudizio che il suo gruppo fosse inferiore al Superstaff e stimolò i suoi uomini perché dimostrassero, come lui credeva, di valere di più.
Ricapitolando, le aspettative di Oberlander furono – nel bene e nel male - la chiave della performance dei suoi subordinati.
Il miracolo di Sweeney. James Sweeney insegnava Industrial management alla Tulane University, ed era anche responsabile del centro di computerizzazione biomedica. Convinto di poter insegnare anche a un uomo dotato di scarsa cultura scolastica, come di essere un capace operatore di computer, scelse George Johnson, un addetto alle pulizie del centro, per provare la sua tesi. Di mattina Johnson faceva le pulizie e nel pomeriggio Sweeney gli insegnava l’elettronica. Johnson stava imparando molto sui computer, quando qualcuno all’università decise che per essere un operatore di computer occorreva superare il test del quoziente intellettivo. Il test fu negativo: secondo i risultati, Johnson non doveva essere in grado di imparare a scrivere a macchina, figuriamoci usare un computer! Sweeney rifiutò l’esito, minacciando di dimettersi se all’addetto fosse stato impedito di continuare il suo apprendimento. Vinse: tempo dopo Johnson assunse la responsabilità di manager della sala computer e la tenne fino alla pensione.
Le aspettative di Sweeney erano basate sulla sua autostima di esperto insegnante, non sulle credenziali di apprendimento di Johnson. Ciò che i supervisori credono circa la loro abilità a insegnare e a motivare i subordinati è, chiaramente, la base su cui realisticamente si appoggiano le elevate aspettative manageriali.
Da mettere in pratica
Dato che le tue aspettative di leader, come abbiamo visto, hanno un impatto diretto sulla performance e sullo sviluppo delle persone del tuo team, qui ci sono alcuni suggerimenti su come puoi massimizzare la performance del tuo gruppo:
1. ogni supervisore (e così anche tu) ha aspettative nei confronti delle persone che riportano a lui. Aspettati sempre il meglio dalle tue persone. Quando i manager hanno alte aspettative nei confronti di un collaboratore, tendono a dargli più attenzione, a trasmettergli maggiore fiducia e a stabilire per lui dei goal più ambiziosi. Ma le tue aspettative devono essere viste da lui come realistiche e raggiungibili. Se è spinto a impegnarsi per obiettivi irraggiungibili, alla fine smetterà di provare e accetterà risultati inferiori rispetto alle sue capacità.
2. I supervisori comunicano queste aspettative ai collaboratori in modo conscio o inconscio. Controlla la maniera con cui gliele trasferisci. Tieni presente che il linguaggio del corpo, il tono della voce e le modalità della relazione sono importanti quanto la comunicazione verbale, sia che tu debba trasmettere aspettative negative che positive. Per esempio, manchi di dare pubblici apprezzamenti a un tuo collaboratore con la stessa frequenza con cui lodi gli altri e parli di meno con lui: egli può intendere che non lo apprezzi, che tu ritenga che non avrà successo o sia meno dotato degli altri del team. Se percepisce e fa sue aspettative negative, può trovarsi intrappolato in un circolo vizioso di profezie che si autorealizzano. Tieni presente che i manager sono più efficaci nel comunicare le basse aspettative piuttosto che quelle alte, anche se sono convinti dell’opposto. E i sentimenti positivi sono spesso trasmessi senza la necessaria chiarezza.
3. Non tutti i supervisori sono capaci di avere alte aspettative nei confronti dei loro collaboratori, anche perché non sono consapevoli dell’effetto Pigmalione. Approfondisci questo tema e considera l’opportunità di un tuo percorso formativo adeguato. Qualcosa si verifica nella mente dei supervisori capaci di alzare le aspettative dei collaboratori, qualcosa che non avviene nella mente di tutti gli altri: essi hanno più fiducia nella propria capacità di sviluppare il loro talento, e la traggono dalla maggiore abilità che si riconoscono nel selezionarli, formarli e motivarli. Tutto ciò influenza sottilmente ciò che pensano dei loro subordinati, ciò che si aspettano da loro e come li trattano. Il percorso formativo per migliorare queste abilità inciderà sulla tua autostima e ti avvicinerà ai livelli necessari per guidare il tuo gruppo nella gestione corretta delle aspettative e, quindi, nell’ottenimento di migliori risultati di business.
Conclusioni
I supervisori di successo credono nel potenziale dei loro collaboratori e li aiutano a essere ciò che sono capaci di essere.
Per creare un team con alte performance, devi avere elevate aspettative nei confronti delle tue persone, credere nelle loro capacità di superare le difficoltà e aiutarli a stabilire obiettivi sfidanti.
E loro ti sorprenderanno, come sorprenderanno se stessi.