Troppo "noi" per fallire? Imprese tra arroganza e coraggio

LA MEMORIA ISTITUZIONALE DA VALORE A NEMICO:
UN CASO DALLA STORIA E UN CASO DEL BUSINESS

C’è un consulente americano di origine ucraina, autore di numerosi libri di teoria e gestione economica. Si chiama Adrian Slyvotzky ed è nato nel 1951.
Fra i molti concetti innovativi che ci ha proposto ce ne è uno che trovo di grande interesse.

Slyvotzky lo ha chiamato la “memoria istituzionale”. Si tratta di una delle cause che impedisce a un’azienda di modificare il suo modello di business quando esso appare superato sul mercato.

Ricordo che “il modello di business” è l’insieme delle modalità con cui l’azienda:
•    individua i suoi consumatori,
•    definisce e differenzia i suoi prodotti,
•    configura e organizza le sue risorse,
•    va sul mercato e cattura i profitti.

Ora la “memoria istituzionale” è l’insieme dei valori, delle regole e dei comportamenti tradizionali che, una volta entrati nella cultura aziendale, ne impediscono il cambiamento.

#HISTORYTELLING - AGINCOURT

La battaglia di Agincourt (Passo di Calais – Francia), combattuta nel 1415 fra gli inglesi e i francesi nell’ambito della “guerra dei cent’anni”, illustra molto bene quanto pericolosa per il successo essa possa essere.
Gli inglesi, comandati dal re Enrico V, sono in forte inferiorità numerica, ma hanno in dotazione un’arma speciale, degli archi lunghi circa due metri (long bows) che hanno una gittata molto maggiore di quella delle balestre francesi.
I Francesi sono in tanti e possono contare sul supporto di una forte cavalleria, che racchiude la migliore nobiltà di Francia. Li guida il Conestabile Charles D’Albret, un soldato di grande esperienza.
Lo scontro avviene su un fertile campo agricolo nei pressi di Agincourt, che però è inzuppato di pioggia.
D’Albret vorrebbe ritardare l’attacco temendo che i cavalli, sovraccarichi per via delle corazze di acciaio indossate dai cavalieri, possano affondare nel terreno, ma i comandanti della cavalleria francese non sono disposti a farlo, certi che il loro coraggio – come era avvenuto in passato – li premierà.
Purtroppo, quando vanno alla carica, l’andamento dei cavalli è troppo lento e i cavalieri diventano un facile bersaglio per le frecce pesanti lanciate dagli inglesi.
Così il fior fiore della nobiltà francese cade sotto i colpi dei soldati nemici.

LA “MEMORIA ISTITUZIONALE”

Nel business sono molte le vittime della “memoria istituzionale”. Uno dei casi più clamorosi è quello dell’industria siderurgica in USA alla fine degli anni sessanta. Otto grandi aziende “integrate” dell’acciaio dominavano allora il mercato e avevano una capitalizzazione di $ 55 miliardi. A metà degli anni novanta cinque erano fallite e le altre valevano soltanto $ 4,5 miliardi.
Una pesante crisi si era abbattuta su di loro, determinata da tre cause:
•    le esportazioni giapponesi negli USA;
•    la sostituzione da parte dell’alluminio per le lattine di bevande;
•    e lo sviluppo delle miniacciaierie.
Ma nessuna di queste minacce aveva preoccupato i vertici dell’industria siderurgica, totalmente ciechi di fronte ai cambiamenti di mercato e immersi in una letale arroganza.

Viene spontanea una domanda: ma le grandi acciaierie integrate americane non reagirono mai a questi stimoli? Sì, reagirono, ma sempre in ritardo e con decisioni emotive e prese con lo stato d’animo della “lesa maestà”. Ciò segnò pesantemente il loro declino. In generale, gli errori strategici che fecero furono gravi e non dettero loro scampo.
Come così era stato per i nobili cavalieri francesi di Agincourt, caduti increduli di fronte ai fanti inglesi, plebei ma molto più efficaci in battaglia.

LEZIONI DA IMPARARE

Ci sono due cose che segnano il declino imminente di un’azienda: l’arroganza e l’autocompiacimento.

Don Keough, già presidente di Coca Cola, ha scritto:
“È molto facile essere arroganti per le persone che sono associate con grandi aziende o grandi marchi. Perché, quando ciò avviene, la gente automaticamente attribuisce loro più saggezza di quella di cui hanno diritto e li tratta con maggior deferenza di quella che si meritano.
Con riferimento ai concorrenti sul mercato, devi augurarti che siano buoni, perché solo loro possono mantenere il virus dell’autocompiacimento fuori dal tuo sistema.
Ho sempre pensato che se la Pepsi Cola non fosse esistita, avremmo dovuto inventarla, perché essa ci ha costantemente tenuto il fiato sul collo”.

I mercati cambiano, le innovazioni abbondano. Eppure noi ci incateniamo alla nostra realtà molto tempo prima del momento in cui dovremmo cambiare.

Scott Westerman, per lungo tempo imprenditore nelle telecomunicazioni, ricorda di aver visitato un’azienda in cui, fra le numerose citazioni esposte sulle pareti dei suoi uffici, ne mostrava una che lo aveva particolarmente colpito: “Qualcuno ci sbatterà fuori dal mercato. Tanto vale che quello siamo noi stessi!”.

Le regole per salvarsi, secondo Westerman, possono essere riassunte in 4 semplici punti.

1.    CONOSCERE IL CLIENTE
Se lo conosciamo, possiamo essere in grado di accorgerci se quello che vuole domani è diverso da quello che vuole oggi.

2.    SERVIRE IL CLIENTE
Ricordiamoci sempre che carriere, amori, affari e la vita in generale, sono frutto di relazioni.
Le relazioni sono fluide e multidimensionali, richiedono costante attenzione e nutrimento: dobbiamo conquistarci i nostri galloni nelle relazioni ogni giorno.

3.    ANTICIPARE I CAMBIAMENTI
L’arroganza e l’autocompiacimento sono basati sull’ipotesi che siamo troppo grandi per non avere successo e che saremo sempre i leader di mercato.
In realtà però i consumatori ricalcolano costantemente il ritorno dei loro investimenti. E c’è un punto in cui ci lasceranno.

4.    INNOVARE O MORIRE
Così come il consumatore ha bisogno di cambiamenti, noi dobbiamo cambiare per soddisfare le loro nuove necessità.
I mercati si saturano, nuove alternative emergono. I concorrenti probabilmente cambieranno. Aumentiamo la nostra conoscenza, troviamo anche noi il coraggio di cambiare.

Niente di tutto questo deve però spaventarci. Il cambiamento è una legge naturale, vecchia come il tempo.
E nelle tenebre delle notti più oscure c’è sempre la promessa di un nuovo giorno.