Edoardo LombardiLa leadership di William Boeing (sì, quello degli aerei)
Le decisioni sono una parte inevitabile delle attività umane e quindi anche del mondo degli affari. E proprio nel mondo degli affari ci sono esempi di grande capacità decisionale, come quello di William Edward Boeing (1881-1956), lo storico pioniere dell’aviazione che nel 1917 fondò a Chicago la fabbrica di aeroplani cui diede il nome: la Boeing. All’esterno del suo ufficio una targa diceva: “Non c’è autorità al di là dei fatti. I fatti sono ottenuti mediante un’osservazione accurata. Le deduzioni e le decisioni devono essere basate esclusivamente sui fatti”.
Applicando rigorosamente questo concetto, Boeing giunse al successo.
Senza dubbio un aiuto importante venne a William Boeing dagli eventi politici: con l’entrata degli Usa nella Prima guerra mondiale, ottenne dal governo ordini per 50 aerei. Alla fine della guerra, si concentrò sulla produzione di aerei commerciali ed entrò poi nei servizi, assicurandosi una serie di importanti contratti da parte delle Poste americane per la fornitura del trasporto di posta aerea Questi contratti furono ottenuti grazie a una sua decisione, presa dopo aver esaminato una massa di dettagli e aver trovato risposta a ogni possibile obiezione. Fece una prima offerta per la tratta Chicago-San Francisco, quotando una tariffa che era un terzo più bassa di quella dei concorrenti. La tariffa era così bassa che gli esperti delle altre compagnie si erano convinti che la Boeing si sarebbe rovinata: molti amici e consulenti avevano provato a dissuaderlo senza riuscirci. A loro, come ai concorrenti, sfuggiva un semplice fatto, addirittura ovvio, che non era sfuggito alle attente considerazioni di Boeing: quanto più leggero era l’aereo, tanta più posta poteva trasportare. E Boeing aveva pertanto proceduto alla costruzione di nuovi aerei molto più leggeri, con i quali contava di erogare il servizio. Ottenne il contratto e mostrò di aver avuto ragione: l’iniziativa risultò molto redditizia, al punto che, successivamente, decise di utilizzare i suoi aerei leggeri anche per il traffico passeggeri.
William Boeing si immerse letteralmente nella sua industria, cercando di apprendere tutto: imparò a volare, creò club di aviatori per conoscere meglio le loro esigenze, ma presto si rese conto che non poteva da solo raccogliere tutti i fatti di cui aveva bisogno per prendere decisioni corrette. Cercò, quindi, di assicurarsi le migliori conoscenze disponibili, e volle che i suoi ingegneri collaborassero con i più grandi esperti di aerodinamica e meccanica del mondo. Stabilì una stretta relazione con l’Università di Washington, per avere i migliori laureati e far progredire l’innovazione tecnica.
Durante la seria crisi dell’industria aeronautica che seguì la Prima guerra mondiale, Boeing volle che i suoi ingegneri continuassero a progettare nuovi e migliori aeroplani anche se non c’era il denaro per costruirli. Mise a rischio la ricchezza della sua famiglia per proseguire la sua attività di ricerca. Quando la recessione colpì gli Usa, gli amici e la famiglia implorarono Boeing di chiudere l’azienda, che stava prosciugando le sue tasche. Invece insistette, con la certezza che la situazione economica sarebbe migliorata e l’aviazione avrebbe avuto successo. Alla fine ebbe ragione.
LA PAROLA: Execute
LA CAPACITÀ DI GUIDARE VERSO I RISULTATI
Una delle più importanti qualità dei leader, che influenza direttamente “l’esecuzione” cioè la realizzazione della strategia (execute), è quella di saper prendere decisione corrette e tempestive.
Gli studiosi della “capacità decisionale” ne individuano due tipi: e quella “oggettiva”.
1. la capacità decisionale “soggettiva”, che porta a decidere qualcosa sulla base del fatto che la decisione “sembri giusta”. Di solito si basa su considerazioni generali come forza e debolezza, opportunità e minacce.
2. la capacità decisionale “oggettiva”, “priva di emotività”: si basa su fatti ed evidenze specifiche e porta a decisioni razionali e difendibili.
Le decisioni realmente difficili (e i leader molto spesso devono prenderne) comportano una combinazione di entrambe. La difficoltà nasce dal fatto che il pensiero emotivo e quello razionale sono collocati su due diversi lati del cervello umano e nelle decisioni più impegnative occorre usare i due lati simultaneamente. Il leader riesce a farlo meglio degli altri. Poi bisogna anche riuscire a mantenere la decisione nel tempo. Il leader prende le decisioni rapidamente ed è restio a modificarle. Il non-leader, invece, è lento nel prendere le decisioni (se mai le prende), per poi esser pronto a cambiarle molto rapidamente.