Parliamo del grande male: la burocratizzazione

PERCHÈ CHI NON CAMBIA È CAMBIATO, E, SE NON È CAMBIATO, È... PERDUTO!

Se mi si chiedesse qual è il male peggiore che può aggredire un’organizzazione, risponderei senza dubbi: la burocratizzazione.
“Intesa in senso deteriore, essa – per dirla con Massimo Corsale, un grande esperto della materia – consiste proprio nella pretesa di molti cattivi funzionari di limitarsi ad applicare le norme: così facendo esercitano la loro discrezionalità in maniera non orientata alla risoluzione dei problemi che sono appunto di competenza dell’amministrazione, bensì orientata unicamente all’illusorio e mistificante adempimento delle disposizioni ricevute dall’alto”.
Proprio per questo, la burocrazia tende ad allignare e svilupparsi soprattutto nelle organizzazioni orientate all’autorità, che si strutturano in specializzazioni funzionali distinte in modo netto. Ci sono linee e caselle che cercano di dividere e categorizzare i mandati di responsabilità. Il top manager raccoglie pezzi separati di informazione da ciascun specialista funzionale, e dovrebbe prendere tutte le decisioni che nascono nell’interregno fra le diverse funzioni, agendo da supremo decisore e mediatore.
Una burocrazia è sempre equipaggiata per fronteggiare ogni eventualità (contingency). Non esiste niente che una burocrazia non ritenga di essere in grado di gestire. Tutto è risolto applicando semplicemente procedure che coprono infiniti dettagli.

Vecchio dilemma: prima l’uovo o la gallina?
Una domanda interessante è se persone del tipo autoritario creino la burocrazia o sia la burocrazia a sviluppare manager autoritari. Probabilmente c’è un po’ dell’uno e dell’altro. I manager della burocrazia tendono a conferire all’organizzazione un’atmosfera autoritaria e quindi aiutano a spingerla in quella direzione. Sono bravissimi a disegnare organigrammi fatti di caselle e linee. Pubblicano editti. Amano il potere che posseggono. L’organizzazione autoritaria promuove grandi gerarchie perché le cose non possono essere delegate. Il concetto della delega semplicemente non esiste in una organizzazione gerarchica autoritaria. Tutti i controlli sono esercitati molto in alto, vicino al vertice. Questo è il solo posto in cui gli obiettivi risiedono e sono conosciuti. I manager autoritari tendono a delegare soltanto dettagli e banalità che tengono le persone occupate.
La motivazione in queste organizzazioni si basa sull’autorità. Come dice Herzberg, il guru della “behavioral science”, la motivazione è ottenuta distribuendo “calci nel sedere”. Tutto si basa su manuali, manuali e ancora manuali. Tutto deve essere fatto in base a ciò che detta il manuale. Un esempio è un’organizzazione che ho conosciuto qualche tempo fa. Lì c’era letteralmente una procedura su come ottenere una nuova matita: tu porti il mozzicone di quella che hai consumato,
che deve essere di lunghezza inferiore ai tre centimetri e allora puoi ottenere il rimpiazzo.
Non significa che le organizzazioni non abbiano bisogno di regole da seguire; le regole sono una necessità assoluta. L’ideale è averne poche, tutte molto chiare, molto utili e applicarle correttamente. Ma è quasi incredibile il modo in cui le regole e procedure crescono in modo sproporzionato e incontrollato nelle organizzazioni autoritarie. Maledette procedure! Sono tutte necessarie? Naturalmente, no.

“Qual è il tuo lavoro?”
I membri di una organizzazione autoritaria fanno capo per tutto al manuale specifico. Le descrizioni delle mansioni sono i documenti preferiti di queste organizzazioni. Io sono andato da una di queste persone e ho chiesto: “Cosa stai cercando di fare, cioè qual è il tuo lavoro?”. Ho ricevuto risposte incredibili che neppure vi immaginate. Mi ha cominciato a parlare delle “responsabilità” che ha. Può darti una loro lista, esprimendole in termini generali e senza significato. La descrizione può essere di questo tipo: “Sono responsabile di comunicare, integrare e implementare quegli aspetti dei progetti aziendali di lungo periodo che, uniti con gli obiettivi della produzione, sono oggetto di valutazione su base semestrale”. Che sciocchezze. Quella persona non può parlarmi del suo lavoro nei termini di che cosa realmente fa per la semplice ragione che realmente non fa niente. Non può intrattenermi su obiettivi e risultati, perché non ha nessuna idea di obiettivi e risultati. C’è poi quel petulante ritornello che spesso si sente dire da persone che si lamentano di essere in difficoltà perché le loro responsabilità eccedono la loro autorità. Questo è il classico “pianto” di una struttura autoritaria che vorrebbe avere più potere per rinforzare i suoi metodi.

A mio avviso, in una organizzazione sana le responsabilità dovrebbero sempre eccedere l’autorità. Quando si verifica il contrario, deve nascere una seria preoccupazione. È una condizione sana quella di sentirsi a corto di autorità. È la condizione che ti misura durante tutta la tua carriera. Scopri che devi avere a che fare con gli altri e influenzarli con qualcos’altro che non siano il potere e l’autorità. Sarai sorpreso di quanto potrai fare e farlo bene senza autorità; scoprirai di poter fare meglio che avendo autorità.

Facciata vs fondamenta
Le relazioni fra le persone nelle organizzazioni autoritarie sono interessanti. Ci sono un sacco di sorrisi, di gentilezza reciproca, ma nessuno in realtà si cura degli altri. È tutta una grande facciata: conosci il nome di ciascuno, ricordi il nome di sua moglie e il numero di bambini che ha… ma tutto finisce lì e francamente non ha senso.

La promozione a un livello superiore delle persone in una organizzazione ben condotta deve essere basata sulla competenza. Un uomo che si appresta a “dirigere uno spettacolo” deve conoscere tutto di quello spettacolo. Non può mancare di competenza tecnica se deve condurre uno spettacolo che vive di sforzo tecnico. I sistemi di pianificazione possono aiutare un manager, i suoi subordinati possono sostenerlo, forse, ma il manager deve essere padrone dello spettacolo che desidera condurre. Le organizzazioni autoritarie sono grandi sui simboli del livello gerarchico. Credono che il valore di una persona sia identificato dall’uniforme che veste. Le persone mostrano i gradi sulle loro maniche, hanno idee ben definite sui meriti di chi indossa una camicia bianca e chi no, di chi veste un abito completo e di chi invece uno spezzato o di chi chiude i bottoni e di chi non lo fa. Cose come queste provengono tutte dalla componente autoritaria. In base a essa, devono esserci modalità per differenziare i livelli. Quanto più un uomo è autoritario, tanto più crede che sia necessario che gli altri vedano bene i simboli della sua autorità. Bisogna tener presente che nessuna organizzazione è sempre autoritaria o non autoritaria. Ogni azienda è spesso collocata in un qualche punto fra gli estremi, e quella posizione può cambiare velocemente. Sotto la pressione del tempo o dell’azione competitiva, è una pratica abbastanza comune che prevalga, seppur temporaneamente, l’approccio più autoritario.

Alcune organizzazioni possono avere successo grazie a un pesante accento sull’approccio autoritario. Quelle religiose sono spesso altamente autoritarie. La nostra Pubblica amministrazione è l’archetipo delle organizzazioni autoritarie burocratiche. Alcune delle nostre case sono guidate nello stesso modo. Il “padre padrone” può dettare legge nella famiglia.

Azioni e interazioni
Le relazioni fra le persone nella gerarchia di una organizzazione burocratica possono essere molto critiche. Chi parla con chi e come parla può diventare un punto molto importante. Molti apprendono questi aspetti dell’organizzazione burocratica nella fase dell’educazione infantile. Da bambini impariamo. Nostro padre ha detto di farlo subito! Punto e basta! Così questo approccio autoritario si insinua in molte delle nostre istituzioni, nelle case, nel mondo militare, nel governo, nelle chiese e anche nel business.
Ma c’è ormai una grande evidenza, che dice che tutto questo sta cambiando e che specialmente il business ha bisogno di riconoscere la necessità di modificare a modo suo il clima in cui opera.
Perché sono avvenuti e stanno avvenendo tanti cambiamenti? Semplicemente perché le persone oggi sono molto più “educate” di quanto non fossero tempo fa. Sì, l’educazione liberale sta uccidendo l’approccio autoritario e sta rendendo i vecchi metodi autoritari una anomalia superata nel mondo di oggi. In qualche modo le organizzazioni di business hanno fatto da “apripista”: sono gli organi reali per produrre cambiamento, nei quali sta confluendo la vasta quantità di tempo e di talenti. Il business si è reso conto, da qualche decennio, della sua necessità di essere “democratico”. Ed essere democratici per il business altro non è che essere orientati agli obiettivi. La democrazia dovrebbe essere spinta da tutti non perché la teoria Y di McGregor è così valida, ma perché è molto più efficiente di qualsiasi altro approccio sotto le stesse condizioni. Nell’organizzazione democratica (orientata agli obiettivi) la sorgente di motivazione non è il capo, ma è il lavoro stesso. Questa democrazia nel business si sta dimostrando assolutamente essenziale per la sopravvivenza nella lotta per il successo competitivo.

Un altro motore del cambiamento
Si deve aggiungere l’effetto della tecnologia. La trasformazione digitale e sociale in corso sta rapidamente cambiando le regole del gioco nella vita stessa. Il termine “sociale” riguarda soprattutto il “coinvolgimento” dell’individuo. Si tratta di
una ricerca degli altri con lo spirito di condividere, collaborare e agire insieme per raggiungere obiettivi comuni. Essere sociali sta diventando una parte essenziale e qualificante dell’essere uomo.
In questa prospettiva, i manager, le cui organizzazioni mantengono un significativo accento sugli aspetti autoritari, sono destinati a cambiare o a essere cambiati.
E ricordiamo che “essere cambiati” è molto più doloroso che “cambiare”.

A quei manager ricordo le parole lasciate in Storie della mia vita dalla grande attrice Katharine Hepburn: “Ci hanno insegnato che devi prendertela con tuo padre, le tue sorelle, i tuoi fratelli, la scuola, i maestri, ma mai con te stesso. Non è mai colpa tua. Invece è sempre colpa tua perché, se avessi voluto il cambiamento, tu sei quello che doveva cambiare”.