Il denaro è tempo: pagare le persone giuste con gli obiettivi giusti

Vendere e far vendere sono due attività diverse.

Per far vendere, devi imparare a non riferire tutto a te stesso. Quelle cose che hanno funzionato per te, che ti hanno permesso di ottenere i risultati che hai ottenuto, possono funzionare anche per gli uomini che gestirai; possono, ma non è detto che sia così. Sta a te scoprire qual è l’idea, l’azione, il meccanismo, la tecnica che può funzionare per ognuno di loro.

Il lavoro del manager, di colui o colei che “gestisce” altre persone, richiede l’applicazione di due differenti stili di comunicazione:

1. lo stile “sostenere”
2. e lo stile “dirigere”

Il sostegno e le direttive si concretizzano attraverso tre fasi ben specifiche:
a. obiettivi;
b. metodo;
c. allenamento.

La differenza
Sostenere significa esaltare e/o creare le condizioni affinché la risorsa individui un motivo più che valido per affrontare le difficoltà che inevitabilmente incontrerà nel suo cammino.

Dirigere vuol dire, invece, fornire le indicazioni e trasferire le competenze affinché, nel minor tempo possibile, apprenda le pratiche quotidiane del lavoro da svolgere.

Ogni manager sa bene (o dovrebbe sapere) che, per poter svolgere il suo incarico, deve avere ben presente una serie di condizioni imprescindibili, alcune squisitamente tecniche, altre che possiamo definire personali. Ce ne sono due che sono fondamentali: il valore del tempo e il valore dello sforzo.

Il valore del tuo tempo
Seguire una squadra di venditori richiede tempo. Il manager di vendita ha bisogno di tempo di qualità per potersi dedicare al suo gruppo in maniera efficiente. Non conoscere il valore del tempo che passa è pericolosissimo.
Ma come si dà valore al tempo? La cosa più importante, a prescindere dalla tecnica, è abituarsi a gestire il tempo per comparti e a seconda del livello di urgenza e importanza delle questioni che dovrai gestire. Il giusto comportamento nei confronti del tempo è senz’altro “causativo”: gestire il tempo significa, quindi, avere ben chiaro il livello di urgenza e importanza delle cose che affrontiamo, viviamo e gestiamo. Appreso questo paradigma, ti accorgerai che il tempo si espande e si restringe a seconda di quanto te ne serve.

Il valore del tuo sforzo
Quanto vale il tuo sforzo? Quanto vale il tuo impegno? È fondamentale che il manager abbia ben chiaro quanto denaro produce per sé attraverso l’attività diretta di vendita o nell’insieme delle sue mansioni. Non è vero che il tempo è denaro, in realtà il denaro è tempo! Se hai denaro, infatti, puoi comprare il tempo di un’altra persona e far fare a lei quelle cose che tu non vuoi fare o che, economicamente parlando, non ti conviene fare.

Per quanto doloroso possa sembrare, è responsabilità del manager tagliare i “rami secchi”. Se un investimento non produce denaro, significa che ne sta consumando. Probabilmente sta anche sottraendo risorse ai rami sani dell’albero. Tagliare un ramo che non produce è un assoluto gesto di responsabilità che permette alla pianta di crescere più rigogliosa. Va fatto il prima possibile, ogni volta che se ne presentino le condizioni necessarie.

Ottanta-venti
È un errore attendersi che tutti gli agenti gestiti producano allo stesso modo. Statisticamente, grazie al principio empirico conosciuto come “formula del 80/20”, o “Principio della scarsità dei fattori” (la famosa “legge di Pareto”), sappiamo che il 20% delle cause genera l’80% degli effetti. Questa legge, applicabile in diversi settori e per diverse funzioni, ci dice che il 20% di agenti inseriti in una rete (quindi 2 su 10) produrrà da solo l’80% dei risultati. Mentre l’80% di produrrà soltanto il 20% dei risultati complessivi. Questa è la statistica che il manager si deve attendere dalla sua squadra. L’importante è che riesca a dedicare il suo tempo migliore al 20% di agenti che producono l’80% dei risultati, e il tempo rimanente a quelli da 20% di risultati. Questo non significa che debba abbandonare 8 agenti su 10; significa che non deve perdere di vista i “cavalli vincenti” per dedicarsi a chi di fatto non gli ha ancora dimostrato di apprezzare l’investimento che sta facendo su di lui, o non ne ha le capacità o le possibilità.

Va tenuto presente che nell’80% di agenti che dà il 20% di vendite si può trovare il prossimo campione. Se tuttavia non viene pianificato in anticipo l’investimento da fare su di lui, e gli obiettivi e le azioni da compiere per formarlo, si rischia di abbandonare l’analisi dei risultati, nella speranza che, prima o poi, cominci a produrre ciò che ti aspettavi. Abbandonarsi alle opinioni tralasciando le analisi è un lusso che un manager non si può permettere. Se i dati ti dicono che da un determinato agente non ci si potrà mai aspettare una produzione da 20%, bisogna inserirlo in quel sottogruppo di collaboratori che da soli non sosterranno mai la produzione/obiettivo.
Voglio dire: un agente che conclude una vendita al mese produrrà, lui solo, come è ovvio, una sola vendita; otto uomini da un contratto al mese arriveranno a produrne otto. Il manager attento si organizza per incontrarli tutti e otto insieme per fare formazione e/o sbrigare le pratiche operative, così da non sottrarre troppo tempo ai “migliori”, quelli che invece meritano incontri e affiancamenti individuali.

Quindi?
La prima cosa che il manager deve fare è verificare il livello di competenze tecniche della persona che sta inserendo, sia per quanto riguarda il mercato che per la professione di venditore. Potrà così redigere un piano di sviluppo dell’agente e, di conseguenza, inquadrare l’investimento che dovrà fare per renderla produttivo. Una volta appurato il livello di conoscenza tecnica, si deve passare a una fase di approfondimento sulla persona, per identificare, comprendere e condividere gli obiettivi. Solo le persone che sono mosse e sostenute dalla necessità di raggiungere obiettivi personali sani e ambiziosi contribuiranno al raggiungimento degli obiettivi.

L’aspetto economico da solo, non è mai il principale responsabile del raggiungimento dei traguardi più importanti nella vita di una persona. Al contrario, è il sottoprodotto di un obiettivo concreto, misurabile e ben strutturato.

Una volta chiarito, definito e impostato per gli agenti e con gli agenti obiettivi chiari e concreti, il manager trasforma il loro scopo in denaro. Quale che sia infatti l’obiettivo, sicuramente per essere raggiunto necessita di denaro. Vanno, a questo punto, identificate e chiarite le azioni da svolgere ogni giorno per ottenere quel risultato economico.

Attenzione!
Uno degli errori più comuni che i manager di vendita compiono è quello di passare immediatamente all’obiettivo economico senza prima ragionare sull’obiettivo personale della risorsa.
Il desiderio di guadagnare di più non è in grado di generare il livello di energia indispensabile al venditore per affrontare e, soprattutto, superare le difficoltà che arriveranno. Tutti desiderano guadagnare di più, ma non tutti ci riescono. Perché ciò accada, bisogna prima accertare quali siano le ambizioni, gli scopi e i valori dell’agente e, solo dopo, dare un senso pratico ed economico a queste ambizioni, formulando la quantità di denaro necessaria per soddisfarle.
Va dedicato il tempo necessario per capire quale sia l’obiettivo personale della risorsa e, se non è chiaro, aiutarla a definirlo; se non dovesse esserci, aiutarla a crearsene uno.

Trasformare un obiettivo personale in un obiettivo economico dà senso a tutte le azioni che si dovranno raggiungere per ottenere il numero di contratti utile; per “essere” questo, devi “fare” questo, così “otterrai” questo. Non il contrario.

LESSON LEARNED
Spesso chi si affaccia all’attività di vendita abbandona presto questo lavoro. Sai perché? Perché nessuno gli mostra l’attività quotidiana da svolgere. Non esistono cattivi allievi, ma pessimi insegnanti…