Carlo BaldassiSEI UN VENDITORE (O UN SALES MANAGER) DI TALENTO?
LEGGI QUESTO ARTICOLO E, SE TI RITROVI NEL PROFILO DESCRITTO, SEI SULLA STRADA GIUSTA... NON PER GESTIRE VECCHI METODI, MA PER CREARE NUOVE VENDITE
I nuovi paradigmi portati dalla globalizzazione, le innovazioni della tecnologia, i cambiamenti sociali ed economici stanno da tempo comportando evoluzioni della cultura manageriale e dei modelli organizzativi. In pochi anni siamo passati da residui di una concezione tayloristica alla lean organization e alle reti d’impresa.
A questi elementi di scenario aggiungiamo naturalmente i cambiamenti che la grande crisi scoppiata nel 2008 sta generando nei Paesi sviluppati, sia nella domanda che nell’offerta di beni e servizi di consumo (B2C) o industriali (B2B).
Risultato finale per le aziende: intensificazione della tensione competitiva e maggiori incertezze per imprenditori e collaboratori.
Nello specifico delle vendite business to business, le nostre esperienze professionali e la letteratura internazionale ci confermano come i tempi siano diventati più lunghi e i processi più difficoltosi, i tassi di redemption delle attività di marketing solitamente più ridotti e le previsioni di vendita meno affidabili.
Un sales manager come deve sostenere i venditori e le vendite?
Venditori e manager devono avere due obiettivi paralleli:
• lavorare con metodo (tecniche di vendita, budget, report, ecc.) per ridurre gli individualismi, aumentare l’efficacia del marketing e la professionalità dei sales team, grazie anche alle soluzioni sales 2.0;
• valorizzare contemporaneamente il talento e la creatività personale dei venditori, che non sono ‘impiegati’ ma knowledge workers e – oggettivamente – imprenditori di se stessi (lo spiego nel libro La vendita relazionale in tempi di sales 2.0).
Questa seconda componente – competenza, talento e creatività – impone ai sales manager di considerare prioritari i risultati piuttosto che la "perfezione" di certi processi di vendita (i protocolli).
Del resto, anche per il più generale valore di un’impresa, sono i fattori intangibili (il capitale intellettuale) a essere determinanti, perché l’obiettivo prioritario è saper creare nuovi business più che gestire vecchi metodi.
Il cliente va... sfidato
Nel B2B i responsabili degli acquisti aziendali si confrontano con un’offerta qualificata e multidimensionale: di conseguenza è frequente che nei colloqui con i venditori gli stessi responsabili degli acquisti abbiano già in mente un’idea chiara delle proprie esigenze e delle buone soluzioni standard (compresi i prezzi).
Perciò questo nuovo contesto "tra esperti" penalizza i venditori, per così dire, banali e può favorire invece i venditori creativi e con spirito imprenditoriale, che conoscono bene la propria industry e sanno anche sfidare i clienti orientandoli verso soluzioni nuove, a volte addirittura inaspettate, ma sempre basate sul valore.
"Sfidare" perché molte volte nelle organizzazioni si annidano giochi di ruolo, stereotipi o convinzioni errate che vanno superati con intelligenza, proponendosi come business partner e non solo come fornitori.
Perciò i venditori non possono permettersi di giocare di rimessa con i clienti, fateli parlare, fatevi raccontare i loro problemi e i loro desideri, illustrate casi simili che avete già affrontato con esiti positivi: riesaminando i processi, forse scoprirete assieme a loro anche possibili soluzioni differenzianti (e fidelizzanti).
Per un confronto con i servizi di consulenza di management, un recente studio Usa conferma che i fattori prevendita considerati prioritari dai clienti (B2B) sono nell’ordine: reputazione del consulente, personalizzazione e flessibilità operativa, competenza innovativa nell’industry del cliente. E il fattore post vendita decisivo è il mantenimento delle promesse (output percepito).
Sei un venditore talentuoso?
Se quanto stiamo illustrando è vero, allora oggi le priorità dei sales team (e delle aziende mandanti) restano certo dipendenti dalle specifiche situazioni, ma in generale comportano una rivisitazione della gerarchia delle componenti essenziali di un venditore professionista: talento (cultura personale, capacità relazionale, creatività); competenze (su prodotti e mercati); capacità organizzativa (processi di vendita, gestione della clientela e delle attività quotidiane).
La rivisitazione va a vantaggio di persone più talentuose, con capacità di giudizio autonomo, competenti e capaci anche di rischiare intelligentemente perché hanno sempre un focus sul cliente e sul business. Sono le doti dell’imprenditore, capace di guizzi creativi e di virate anche improvvise, quando sente l’opportunità che si presenta.
Oggi il venditore B2B deve saper costruire con l’azienda-cliente una relazione "peer to peer", dove la partnership è reciproca e dove il consenso dell’organizzazione-cliente si ottiene nel tempo influendo su vari stakeholder e in varie modalità, ad esempio grazie allo studio e alle presentazioni di soluzioni elaborate con il team di acquisto allargato (tecnici + commerciali + logistici) oppure attraverso promozioni presentate a visite e meeting formativi nell’azienda fornitrice – che è formata da selling team a sua volta multifunzionali – o infine sfruttando collaborazioni in co-marketing cliente-fornitore (su nuovi business).
Per costruire un simile approccio collaborativo, il venditore deve avere l’appoggio convinto dell'azienda, ma deve saper offrire valori distintivi, anche personali: non dimentichiamo che, web o non web, ogni cliente ha bisogno di incontrare un altro essere umano con valori omogenei.
Ugualmente i venditori devono essere persone dotate di etica professionale e di senso di appartenenza all’organizzazione, perché non è tempo di solisti ma di squadre efficienti (il cliente, soprattutto B2B, acquista un sistema di offerta complessivo). Così il sales manager a sua volta è un mentore e un facilitatore dei processi organizzativi e relazionali customer oriented.
Smantellare la macchina delle vendite
Non c’è dubbio che per tutte le figure e i ruoli, le organizzazioni e i loro manager devono valorizzare i collaboratori, facendo crescere il team working ma sapendo anche ricercare (e mantenere) i talenti.
Ciò comporta, da tempo, cambiamenti profondi nelle logiche organizzative: non più silos funzionali ma processi flessibili orientati al cliente e allargati a vari stakeholder, favoriti anche tecnologicamente. Si pensi alla governance delle attività a distanza (le filiere internazionali oltre i distretti) gestite sempre più in rete e tramite app anche individuali su device personali.
Questo nuovo approccio collaborativo e responsabilizzante è particolarmente necessario verso i front line e i sales team.
Secondo un interessante articolo recentemente comparso su Harvard Business Review dal titolo Smantellare la macchina delle vendite, i sales manager devono essere coach anziché "gendarmi" delle procedure, devono lasciare più autonomia operativa ai venditori, all’interno di poche chiare strategie di marketing, e devono misurare i loro risultati sulla crescita complessiva della redditività del business loro affidato.
Oltre ai (necessari) sistemi gestionali (CRM, imbuto dei lead... che costituiscono le attività a monte), i manager devono superare l’approccio alla conformità a favore delle vendite orientate al giudizio (cioè governate dal venditore) costruendo un clima collaborativo basato su valori comuni di fondo.
In sintesi, conclude HBR, sappiano i manager "assumere i dipendenti migliori, fornire gli strumenti e la guida necessari e poi mettersi da parte".