Massimo PiovanoTANTI ALBERI O UNA FORESTA?
LA SOLUZIONE A UN PROBLEMA RISIEDE NELLA CAPACITÀ DI GUARDARE ALL'EVENTO NEGATIVO NELLA SUA TOTALITÀ, CON TUTTE LE FORZE IN GIOCO, DISTACCANDO LO SGUARDO. COSÌ LO "SPAZIO SOLUZIONE" SARÀ PIÙ AMPIO DELLO "SPAZIO PROBLEMA"
Di solito i problemi sono vissuti, sia a livello organizzativo che personale, come delle seccature e affrontati con uno stato d'animo negativo, anche se nascondono sempre delle opportunità di miglioramento.
Quando un cliente espone delle lamentele, per esempio, vuol dire che comunque desidera restare ancora in contatto con l'azienda. La stessa situazione assume connotati molto più negativi se lo stesso cliente decide di non lamentarsi e passare alla concorrenza, magari innescando un passaparola poco lodevole nei nostri confronti.
Perciò se un'azienda riesce a risolvere il problema di un cliente insoddisfatto, infastidito (infuriato?) è probabile che sia quello stesso cliente a diventare il più convinto "ambasciatore" del marchio o del prodotto, generando, questa volta, un buon passaparola.
Ma facciamo un passo indietro: come affrontiamo i problemi che giorno per giorno ci troviamo a risolvere sia sul lavoro che nel privato?
Generalmente cerchiamo di applicare degli schemi cognitivi che hanno funzionato in passato. Purtroppo questa strategia funziona alcune volte e molte altre fallisce nel suo scopo. Albert Einstein sosteneva che "il nostro pensare crea problemi che non si possono risolvere allo stesso livello di pensiero". In pratica, per trovare una soluzione efficace all'evento negativo, lo spazio soluzione deve essere più ampio dello spazio problema.
Come generare, però, questo "salto di pensiero"?
L'effetto leva e lo spazio soluzione
Peter Senge, teorico americano della "learning organization", il modello di apprendimento efficace per le organizzazioni e le aziende, ha condotto alcuni studi sul "pensiero sistemico", secondo il quale la soluzione di un problema difficile dipende spesso dalla scoperta di dove si trova il maggior "effetto leva", ovvero la forza o l'area che esercita la maggiore influenza su tutto un sistema.
Da questi presupposti, Joseph O'Connor, uno tra i massimi esperti mondiali di pensiero sistemico, ha poi elaborato una "griglia sistemica", che vi voglio illustrare e che può essere uno strumento utile di problem solving nelle vendite.
Prima di continuare diamo due definizioni importanti:
che cos'è il pensiero sistemico: prevedere e influenzare un sistema per comprenderne la struttura profonda. Peter Senge utilizza questa metafora: "L'arte del pensiero sistemico consiste nel vedere la foresta là dove gli altri vedono solo un gran numero di alberi".
Che cos'è un sistema: è un'entità che agisce come un tutt'uno in virtù dell'interazione tra le parti. I nostri corpi sono sistemi, costituiti da sistemi più piccoli: sistema circolatorio, digerente, nervoso... ma anche le nostre convinzioni e i nostri valori sono sistemi. Le famiglie, le organizzazioni aziendali, le squadre sportive sono sistemi complessi. Viviamo in sistemi (l'ambiente naturale, il tempo atmosferico, persino il sistema solare sono sistemi) e siamo parte di sistemi politici, economici e religiosi. In tutte le nostre esperienze abbiamo a che fare con dei sistemi, ma è solamente quando cerchiamo di cambiarli che ne percepiamo la complessità e la potenza. Non sono semplici come appaiono e si rifiutano di "comportarsi" in modo chiaro e lineare. Nel tentativo di modificarli, si rischia di vederli ricadere all'indietro nella posizione che avevano in origine o di causare effetti collaterali inattesi e indesiderati.
I sistemi resistono al cambiamento perché le parti che lo compongono sono collegate tra loro. Una volta che si comprende la struttura profonda del sistema sarà facile individuare quelle aree dove piccoli e mirati cambiamenti possono portare a grandi miglioramenti.
La griglia sistemica
Parliamo allora della griglia sistemica.
Per utilizzare questo strumento, dovete, per prima cosa, individuare uno specifico problema sul quale volete trovare una soluzione. Il problema (che nella griglia segneremo per convenzione con la lettera "Y") va descritto in termini dinamici. Ad esempio: le vendite dell'ultimo trimestre stanno calando; il numero dei reclami dei clienti sta aumentando; il morale e la motivazione del team sta peggiorando, ecc.
Una volta determinata la specifica difficoltà, prendete un foglio e dividetelo in quattro quadranti.
Primo quadrante
Più faccio "X", più "Y" cresce: questo primo quadrante, in alto a sinistra, vi aiuterà a prendere consapevolezza delle azioni e dei comportamenti che rafforzano il problema e lo ingigantiscono. In questo specifico riquadro, dovete, pertanto, scrivere tutte quelle azioni che fate e che fanno aumentare il problema (più faccio "X", cioè una certa azione e più "Y", cioè il problema, aumenta).
Secondo quadrante
Meno faccio "X", meno "Y" cresce: questo secondo riquadro, in alto a destra, è un'ottima rappresentazione della contro-intuitività del pensiero sistemico. Quando cioè dobbiamo affrontare un problema, spesso per prima cosa ci chiediamo: «Cosa devo fare per risolverlo?». Molte volte, però, la soluzione non è fare qualcosa di nuovo, bensì smettere di fare qualcosa che si sta già facendo. Pertanto, in questo secondo quadrante dovete concentrarvi su quelle tipologie di azioni che non state facendo e che, per contro, fanno diminuire il problema.
Terzo quadrante
Più faccio "X", meno "Y" cresce: questo terzo quadrante, in basso a sinistra, riguarda i tentativi che spontaneamente mettete in atto per arginare l’impatto del problema. Questo riquadro è, perciò, dedicato all’analisi di quelle azioni che fanno diminuire il problema
Quarto quadrante
Meno faccio "X", più "Y" cresce: quest'ultimo riquadro aiuta il pensatore sistemico a concentrarsi su cosa si sta facendo di meno, in modo da assumere nuove prospettive sul problema. Per questo motivo, dovete scrivere tutte quelle situazioni in cui non vi trovate a vostro agio e che fanno aumentare la difficoltà presa in esame.
È importante, per il corretto svolgimento dell’esercizio, che sviluppiate tutti i quadranti.
Terminata questa fase, analizzate le vostre risposte e cancellate, eventualmente, quelle di cui non avete il pieno controllo. Nella griglia devono rimanere solamente quegli elementi sui quali avete il totale potere d'azione.
Terminata anche questa fase di verifica, dovrete connettere le cause che hanno una correlazione tra loro. Quest'operazione vi permetterà di individuare l'effetto leva. Le connessioni possono avvenire all'interno dello stesso quadrante o su quadranti diversi.
La domanda fondamentale che permetterà di identificare il punto leva è: cosa impedisce o rallenta il cambiamento del sistema?
Per meglio familiarizzare con la procedura, vi riportiamo un esempio di griglia sistemica applicata al seguente problema: le vendite dell'ultimo trimestre stanno calando.
Esempio: il calo di vendite nell'ultimo trimestre
Ed ecco l'effetto leva
Nel caso preso in esame, per esempio, l'effetto leva è rappresentato dal rapporto fra motivazione e formazione. Pertanto, per "evitare che le vendite continuino a calare", sarà di fondamentale importanza intervenire sulla motivazione di ogni singolo venditore e su programmi di formazione volti a migliorare le proprie strategie di presentazione del prodotto.
All'inizio questa griglia sistemica potrà sembrarvi complessa; in realtà quando imparerete a padroneggiarla si rileverà uno strumento molto prezioso. Come regola generale, ricordatevi che più la parte del sistema è connessa alle altre e più è probabile che sia il punto sul quale far leva per innescare quel cambiamento necessario alla soluzione del problema.
Inoltre alcune parti del sistema sono più critiche di altre, nel senso che esercitano un maggior controllo sul sistema. Nelle imprese, ad esempio, quando si effettuano dei cambiamenti nel management, gli effetti si propagano a cascata in tutto il resto dell'organizzazione. Pertanto dovrete esaminare attentamente le connessioni che uniscono le parti che volete cambiare, tagliandole o indebolendole per favorire il cambiamento auspicato.
Infine, un altro aspetto da non trascurare, soprattutto se il sistema è molto complesso, è che l'effetto delle vostre azioni si verificherà molto tempo dopo la causa. In pratica, non dimenticatevi che le azioni che intraprenderete oggi avranno effetto nel futuro.