Flavio CabriniVenditori: cacciatori o agricoltori?
Era più o meno il 1870, quando le compagnie assicuratrici statunitensi si resero conto che gli agenti, una volta piazzato un discreto numero di polizze, finivano per avere le loro giornate assorbite dalle visite casa per casa per le riscossioni dei premi mensili o addirittura settimanali.
All’epoca i pagamenti, specie da parte degli appartenenti ai ceti meno abbienti, erano quasi esclusivamente rateali. Esistevano già i vaglia postali e i telegraphic transfers, gli antenati degli odierni bonifici, ma l’utilizzo era estremamente limitato. Per cui ai venditori competeva anche il ruolo di esattori.
Qual era l’effetto perverso? Che gli agenti più produttivi, quelli che avevano una certa facilità nel chiudere un contratto, sprecavano tempo ed energie per rincorrere gli incassi e ciò andava a scapito della ricerca di nuovi clienti. Come ovviare?
La forza vendita venne suddivisa in due categorie: “hunters” e “farmers”, cioè cacciatori e agricoltori. I primi incaricati di acquisire nuovi assicurati, i secondi – oltre che di tener dietro a scadenze e versamenti – di coltivare e consolidare i rapporti appena stretti. Fuor di metafora, possiamo definire i due ruoli “sviluppatori” e “fidelizzatori”.
Cacciatori e agricoltori… oggi
Il modello “hunters-farmers”, sia pure con i dovuti aggiustamenti, è stato gradatamente ripreso dal mondo del business: si è insomma affermata e radicata la convinzione che la vendita è un lavoro di squadra e che la ricchezza di un team è data anche dalla varietà di temperamenti e sensibilità. Conta poco il “development”, se poi non c’è “retention”. Di regola, una rete commerciale ideale dovrebbe perciò prevedere una equilibrata integrazione fra “sviluppatori” e “fidelizzatori”, senza naturalmente trascurare un terzo ruolo che nel tempo ha assunto una crescente – se non altrettanto decisiva – importanza, quello del generatore di “lead”, cioè di contatti, precipuo compito di chi è addetto al marketing.
Pur riconoscendo che una forza vendita è un’orchestra, la cultura d’impresa ha continuato – per molti versi comprensibilmente – a privilegiare forse in eccesso il solista, ossia il cacciatore. È lui che da sempre, perfino nell’immaginario collettivo, incarna la figura del venditore per antonomasia: abile nelle chiamate a freddo, nell’intuire chi può essere davvero un potenziale cliente, nell’investigarne bisogni e desideri, nel formulare una proposta convincente, nel presentarla e nel concludere l’affare.
È fuor di dubbio che il cacciatore riveste un ruolo centrale ed essenziale, quello del finalizzatore. È il bomber della squadra. In un mercato tuttavia sempre più competitivo, da un lato caratterizzato da una eccedenza di offerta di prodotti e di servizi, e dall’altro da acquirenti sempre più attenti ed informati, che sanno bene ciò che vogliono e a quali condizioni, nei confronti dei cacciatori si è ridotta la disponibilità all’ascolto. E quando questa disponibilità affiora, nel cacciatore talvolta si insinua la tentazione di trasformarsi in quello che io chiamo un bracconiere. Il bracconiere non si fa scrupoli. Cattura quante più prede possibili, incurante di ciò che si lascia alle spalle. Spesso è terra bruciata, per cui da quelle parti nemmeno si fa più vedere. Al venditore bracconiere interessano volumi e importi, nella sua ottica è poco rilevante il grado di soddisfazione del cliente.
L’alibi del prezzo…
Fra le tante ricerche sulla “customer loyalty”, ce n’è una realizzata nel 2004 da crmguru, un portale oggi dismesso ma che all’epoca era seguito da 200 mila professionisti del ramo. È particolarmente significativa, perché dimostra che sovente cadiamo nella cattiva abitudine di dare per scontato qualcosa che scontato non lo è affatto.
Crmguru effettuò circa 4 mila interviste a “sales manager” del settore IT e a responsabili acquisti di aziende clienti, porgendo a tutti una stessa domanda: qual è la principale ragione che determina l’interruzione di un rapporto di fornitura.
• Il 49% dei venditori fu dell’avviso che dipendeva unicamente da questioni di prezzo.
• Il 74% dei compratori riferì viceversa che ciò che in genere li induceva a rivolgersi altrove era un “customer service” scadente. Il prezzo costituiva l’ultimo dei problemi. Eppure è l’alibi più comune che viene avanzato per archiviare una mancata vendita.
… e invece bisogna comunicare
Nel 1999 gli economisti che scrissero il Cluetrain manifesto, disegnando i nuovi orizzonti del commercio nell’era di internet, partirono dalla premessa che: "i mercati sono conversazioni".
Lo sono sempre stati: per secoli, come habitat hanno avuto le piazze, il luogo d’incontro per eccellenza. Ma oggi più che mai, con le piazze virtuali che sono andate a sommarsi alle piazze fisiche, i mercati non ammettono i silenzi. Fior di statistiche avvertono che in due casi su tre è la carenza di comunicazione a provocare la perdita di un cliente. La comunicazione è un filo che si tesse e non si può smettere di intrecciare una volta firmato un contratto o battuto uno scontrino. “Ogni giorno – ebbe a dire Bill Gates – ci chiediamo: come possiamo rendere felice questo cliente? Ce lo domandiamo perché, altrimenti, lo farà qualcun altro”.
Senza truppe d’assalto, non si conquistano territori. Per renderli fertili, occorre però poi chi ha il “pollice verde”. Intendiamoci, non intendo far passare il concetto che una rete vendita debba prevedere due comparti stagni: quale che sia la sua collocazione, il moderno venditore deve necessariamente contemperare le due anime, quella del cacciatore e dell’agricoltore. Semplicemente garantirà migliori performance se è impiegato nella posizione per la quale ha una più spiccata attitudine. Sta alle direzioni commerciali riconoscerla e peraltro non mancano gli strumenti di analisi per farlo.