Afsoon NeginyLe quattro resistenze e i venditori
QUANDO SOFFIA IL VENTO DEL CAMBIAMENTO
ALCUNE PERSONE COSTRUISCONO MURI ANZICHÉ MULINI A VENTO
“Non vi è nulla di più difficile che realizzare, né di più incerto esito, né più pericoloso da gestire, che iniziare un nuovo ordine di cose”.
Con questa frase già Niccolò Machiavelli citava il fatto che chiunque governi o gestisca una organizzazione (ad esempio un direttore generale, commerciale, del personale,...) avrà prima o poi a che fare con la resistenza delle persone man mano che cambiano le circostanze; tanto che anche chi oggi è un alleato, domani potrebbe non esserlo.
Il cambiamento di solito provoca resistenza. L’uomo è abitudinario perché nelle abitudini trova il conforto della sicurezza: più un individuo è abitudinario meno tollererà il cambiamento e questo confligge con la necessità di evoluzione delle organizzazioni.
Talvolta, soprattutto nell’ambito aziendale, se non c’è fiducia in chi propone un cambiamento scatta un rifiuto a prescindere dal contenuto della nuova proposta, facendo prevalere la relazione al contenuto.
All’elenco delle motivazioni per le quali c’è tanta resistenza di fronte a un cambiamento c’è anche la paura dell’ignoto, oppure la mancanza di tempo o di risorse adeguate: perché cambiamento vuole dire uscire dalla propria zona di comfort, doversi impegnare maggiormente, gestire dei conflitti o agire nei rapporti interpersonali.
I muri possibili
Anche nell’ambito della vendita il cambiamento provoca delle resistenze soprattutto se riguarda il modo di lavorare del venditore o le modalità di acquisto di un cliente (ad esempio, gestire le obiezioni di un cliente di fronte a un aumento di listino, a un nuovo posizionamento di un prodotto o al cambio di condizioni commerciali), tanto che la causa principale del fallimento delle riorganizzazioni è la reazione e la resistenza della forza vendita.
Molto importanti nella storia recente sono stati i cambiamenti tecnologici: l’implementazione di nuovi sistemi informatici per la gestione del business ha generato in molti operatori una resistenza non tanto per l’innovazione in sé, quanto per la paura di non essere in grado di imparare le nuove tecnologie o per l’incapacità di mettere in pratica le nuove conoscenze.
Talvolta poi la resistenza insorge per la mancanza di volontà delle persone che non riescono ad imparare cose nuove: troppa fatica e troppo tempo per apprendere, quando nel quotidiano, le persone “esperte” in una attività, svolgono le loro mansioni in modalità automatica senza dover riflettere.
A volte però è imprescindibile cambiare e seppur con sforzo si devono attuare nuove modalità per poter essere competitivi e raggiungere il risultato atteso. Una situazione analoga la troviamo quando, percorrendo una autostrada e sapendo che più avanti ci sarà un blocco, siamo costretti a uscire e fare strade alternative, che richiedono più attenzione e magari sembrano più lente, ma che alla fine ci consentono di raggiungere la meta in meno tempo.
Altre volte la resistenza insorge perché non è chiaro o non è condiviso il motivo per il quale si deve attuare un certo tipo di cambiamento. Il beneficio a breve/ medio termine non c’è o se c’è non viene percepito ecco perché sorgono considerazioni del tipo “qui noi abbiamo sempre fatto cosi”, “i clienti non accetteranno mai”, “la gente vuole cosi”.
Ma quali sono e quante sono le resistenze? Come possiamo individuarle e come riconoscerle? (*1)
1. RESISTENZA COLLABORATIVA
È tipica di chi ha competenze, disponibilità razionali ed emotive per cambiare, apprendere e approdare a nuovi territori, ma magari in alcuni momenti può avere tentennamenti o farsi prendere dallo sconforto o semplicemente ha bisogno di chiarimenti e di delucidazioni. Tipico del venditore junior o di chi si inserisce in una nuova organizzazione commerciale anche se esperto ma non conosce bene il contesto aziendale e quindi ha bisogno di essere guidato costantemente e di essere preso per mano. Nello specifico non si tratta di una vera e propria resistenza, poiché il soggetto ha tutte le capacità e le intenzioni per portare avanti un cambiamento e acquisire nuovi apprendimenti: ha però bisogno di essere preso per mano e chi guida deve accertarsi che la persona abbia capito bene come fare.
2. RESISTENZA OPPOSITIVA
È invece una forma diretta, palese, propria delle persone che squalificano il cambiamento davanti a tutti, ad esempio nelle riunioni: è tipica del “bastian contrario” di colui che in preda alla rabbia e all’ansia dice no a qualsiasi proposta. E’ una persona che non ama il cambiamento o comunque non accetta che sia un altro a proporlo. In questi casi è inutile discutere, soprattutto se la resistenza è di tipo ideologico.
3. RESISTENZA NÉ COLLABORATIVA NÉ OPPOSITIVA
Tra tutte è la più complessa. È tipica di chi è molto rigido e non vuole uscirne dalla sua zona comfort.
Spesso si tratta di persone molto preparate tecnicamente e noi come interlocutori non riusciamo a controbatterle; un esempio di questa tipologia può essere la resistenza di un venditore su un aspetto che riguarda le conoscenze del territorio (che naturalmente lui conosce molto bene). In questo caso è bene partire con il piede giusto cioè ascoltare molto attentamente, ripetere e riformulare quanto sentito sia per essere sicuri di aver compreso le obiezioni, sia per trasmettere la sensazione di aver capito bene il suo punto di vista. A questo punto bisogna riformulare, usando il più possibile le parole dell’interlocutore per dargli la possibilità di correggersi. In questo modo si instaura un rapporto diretto e si consente all’interlocutore di risentire il proprio punto di vista dalla bocca di un altro. Talvolta un semplice riassunto fedele di un dialogo accompagnato a una ristrutturazione (questa tecnica si chiama reframing cioè cambiare la cornice ad un quadro) riescono a far percepire un diverso significato sbloccando la resistenza. (*2) Cambiare la percezione della realtà di un soggetto fa sì che venga corretta/modificata la sua reazione di fronte ai problemi (esperienza emozionale correttiva) (*3).
4. RESISTENZA PASSIVA
“Vorrei, ma non posso”: è la più insidiosa ed è tipica di chi non è in grado di gestire determinate situazioni essendo bloccato o dalla paura (*1) o dall’eccesso di piacere. Se si tratta di paura può manifestarsi con timore, apprensione, preoccupazione costante fino all’ansia. Nell’ambito della vendita è il classico comportamento di quel venditore che pur sapendo di dover svolgere un giro di visite regolare, passando sia dai clienti già fidelizzati sia da quelli occasionali e naturalmente dai prospect, corre subito dal cliente che manifesta un problema, stravolgendo il proprio giro visite anche se ciò porta a perdite di tempo.
Altro caso è quello del venditore che per timore di non raggiungere la quota mensile ripassa a visitare clienti fidelizzati nella speranza di strappare un secondo ordine. Qui non manca la convinzione o la consapevolezza di che cosa sia conveniente o giusto fare ma è la paura di non riuscire a raggiungere gli obiettivi che governa l’agire della persona.
Per correggere questi atteggiamenti occorre far riflettere sugli effetti di questo modo di agire, mostrando che così facendo si rende più difficile il raggiungimento del risultato: la paura quindi non aiuta ma aggrava il problema. Se invece a bloccare la situazione è l’eccesso di piacere, esempio di un venditore che non rispetta il giro visite perché ama troppo chiacchierare e dilungarsi con i clienti amici, bisogna far capire, sempre con l’uso del dialogo strategico, che per poter dare più attenzione ai clienti fidelizzati “amici e simpatici” occorre prima portare a bordo quelli più ostici e resistenti. In questo modo, avendo già svolto la parte difficile del lavoro, si potrà meglio apprezzare il tempo che si passa con i clienti meno ostili.
LESSON LEARNED
Le resistenze possono sembrare molte volte difficili da aggirare come ostacoli insormontabili: ma una volta venute a galla, possono diventare preziose risorse per attuare il cambiamento in pratica.
Le resistenze non vanno combattute e affrontate frontalmente, ma semplicemente studiate e usate per persuadere l’interlocutore, prendendolo per mano, aiutandolo a uscire dalla propria gabbia fatta di credenze autolimitanti.
(*1) L’azienda vincente - Nardone, Milanese, Prato-Previde. Editore: Ponte alle Grazie.
(*2) Il linguaggio dell’accordo – Lucchini, Carmassi. Editore: Palestra della Scrittura.
(*3) Il dialogo strategico - Nardone, Salvini. Editore: Ponte alle Grazie.
(*4) Coaching strategico - Milanese, Mordazzi. Editore: Ponte alle Grazie.