NESSUN VENDITORE È UN'ISOLA

SOLI SUL CAMPO, MA NON IN “ALLENAMENTO”. IL RENDIMENTO PERSONALE DIPENDE ANCHE DAL LAVORO DI SQUADRA

Durante un workshop commerciale pronuncio una frase che lascia perplessi i partecipanti: «Se vogliamo fare un salto di qualità nelle vendite e accrescere i nostri livelli di performance, dobbiamo affinare la nostra capacità di lavorare in team».

Gli occhi del mio pubblico parlano da soli, e sembrano chiedermi: “Ma cosa c’entra la vendita con il team working? Come può lavorare in team qualcuno che svolge una professione altamente individualista?”.

Domande più che legittime, dal momento che l’immagine comune che si associa al venditore è quella dell’uomo con la valigia, impegnato ad affrontare quotidianamente clienti nuovi e potenziali col desiderio di strappare un ordine. Un cavaliere solitario, diremmo.

Ma se al mondo non c’è un’altra professione in apparenza più “egocentrica” di quella della vendita, superando le prime impressioni si capisce subito che la chiusura del contratto rimane ancora oggi il frutto di un perfetto gioco di squadra.

Mi aiuto con un esempio. Prendiamo un qualsiasi professionista che pratichi uno sport individuale: tennis, golf, atletica leggera, ecc. Come un venditore, l’atleta in questione deve affrontare un avversario, e, attraverso l’abilità, la preparazione, il controllo emotivo nel reggere i momenti di pressione, la focalizzazione sul risultato finale, la determinazione, deve fare di tutto per vincere. Ma la gara e l’eventuale successo non sono altro che l’elemento finale di un grande lavoro di team, un lavoro alle spalle che c’è ma non si vede. L’atleta, infatti, ha impostato un piano di allenamento con il suo trainer e coach (il più delle volte figure separate e distinte), per conciliare aspetti tecnici e abilità psicologiche; ha condiviso momenti di pratica sul campo e di confronto nello spogliatoio con colleghi di club o di squadra (pensate a tutti gli atleti che partecipano alle olimpiadi); ha concordato il piano di comunicazione con lo staff delle pubbliche relazioni (conferenze stampa, attività sociali, dichiarazioni, apparizioni televisive...).

Chi compone il team di un venditore? Come può contribuire a elevare i suoi livelli di performance?

Un professionista delle vendite, se vorrà migliorare il suo rendimento, dovrà impostare un rapporto di collaborazione efficace con i seguenti interlocutori:

1. il diretto responsabile;

2. i colleghi esterni;

3. i colleghi interni all’organizzazione.

Analizziamo il rapporto che dovrà avere con ciascuno, e vediamo in che modo questi soggetti possono rappresentare un grande valore aggiunto per il venditore.

Il diretto responsabile

È l’allenatore, colui che deve trasferire le conoscenze tecniche, allineare il venditore al modello di business e supportarlo, con affiancamenti e incontri individuali, sia nei momenti positivi che, soprattutto, in quelli di maggiore difficoltà.

Il venditore deve riuscire a instaurare con il manager di riferimento un rapporto di fiducia e rispetto reciproco, che permetterà al primo di poter essere un osservatore attento del suo territorio, al secondo di essere informato su trend, impressioni, opportunità, cambiamenti, di riuscire a mettere insieme i dati provenienti dalla rete commerciale e a fornire una visione di insieme più ampia ma specifica.

Inoltre un rapporto interpersonale gratificante sarà il presupposto per uno scambio di opinioni più proficuo, fonte di nuove idee e soluzioni in un mercato che cambia continuamente.

I colleghi esterni

Sono il parametro di riferimento di ogni venditore. Come può sapere, infatti, qual è l’efficacia del suo lavoro se non ha un termine di paragone?

Lavorare in team con i colleghi che operano all’esterno dell’organizzazione vuol dire:

• confrontare numeri e risultati;

• identificare ulteriori idee e soluzioni da sperimentare sui rispettivi clienti;

• trasferire best practice e case history di successo;

• fornire un supporto motivazionale a chi sta vivendo un momento critico.

Per far questo è opportuno, però, che tutto il team si allinei nell’utilizzare lo stesso stile e lo stesso metodo di vendita, altrimenti qualunque confronto diventa poco significativo.

I colleghi interni

Immaginiamo di andare in un ristorante e di essere accolti da un cameriere di sala attento e disponibile, professionale, capace di farci sentire a nostro agio e di rendere semplice la scelta del menu; immaginiamo, però, che a causa di uno chef poco preparato, quello stesso cameriere ci porti cibi freddi o mal cucinati.

Cosa facciamo? Scindiamo l’operato del cameriere dal quello del cuoco o forniamo un giudizio unico sulla qualità del ristorante?

Tutti noi tenderemo a dare un giudizio complessivo sul servizio ricevuto, a prescindere dal fatto che qualcuno abbia operato bene e qualcun altro no.

Il venditore, se vuole dare maggiore forza alle sue parole col cliente, deve riuscire a definire con tutti i colleghi interni un modello di team working finalizzato a concretizzare quanto è stato valorizzato in sede di trattativa commerciale.

Per far questo deve:

• comprendere le dinamiche interne e i vari processi, per fornire risposte e tempi attendibili ai propri clienti, senza alimentare false aspettative;

• raccontare le esigenze del cliente, senza utilizzare queste per fare pressioni eccessive e non necessarie;

• negoziare tempi e soluzioni in caso di criticità, consapevole che anche gli altri colleghi, come lui, hanno carichi di lavoro elevati e sono chiamati a gestire molte altre richieste, le quali hanno, in alcuni casi, una priorità più alta;

• uniformare le argomentazioni da dare ai clienti in merito a richieste particolari o risoluzioni di problemi, per evitare di dare la percezione che la “mano destra non sappia cosa faccia la sinistra”;

• mantenere gratificanti i rapporti interpersonali, e rendere così più semplice e stimolante la collaborazione;

• soprattutto smettere di pensare che chi è all’interno dell’organizzazione non operi con la sua stessa intensità e non comprenda quanto sia oggi complicato vendere e concludere trattative.

Quello che propongo molto spesso alle aziende clienti è di incentivare la “job rotation”, ovvero dare alle persone la possibilità di affiancare per qualche giorno i colleghi interni ed esterni, per comprendere meglio i rispettivi bisogni, le difficoltà e riuscire a operare in modo più sinergico.

D’altronde l’obiettivo primario di un’azienda non è quello di soddisfare le necessità dei clienti? E se la squadra non mira, nel complesso, a fare questo, che squadra commerciale è?