Greg Brandeau: vi racconto la leadership dentro la Pixar

DALL’ESPERIENZA DI “TOY STORY”
ALLE CARATTERISTICHE PER PORTARE LE ORGANIZZAZIONI
VERSO L’INFINITO (E OLTRE)

DALL’INTERVENTO AL WORLD BUSINESS FORUM MILANO
PER GENTILE CONCESSIONE DI WOBI

Cosa fanno i leader dell’innovazione per fare in modo che diventi realtà?

Ho scritto un libro sulla leadership, insieme ad altri autori, anche se l’idea iniziale era di scrivere sulla Pixar. Tuttavia abbiamo deciso di non farlo, perché la Pixar è un’azienda molto grande e americana, quindi poteva non essere un esempio applicabile a tutte le realtà. Abbiamo invece iniziato a girare il mondo per individuare le caratteristiche comuni a tutti i leader, indipendentemente dal settore di appartenenza.

Cos’è l’innovazione? È qualcosa che è allo stesso tempo nuovo e utile. Può anche non trattarsi di un prodotto, ma essere ad esempio un processo di business.
Tutti pensano che l’innovazione derivi da una mente geniale. Thomas Edison era solito riunire diversi collaboratori, per porre loro dei problemi da risolvere. L’idea nasceva dall’interazione di diverse menti. Einstein lavorava in un ufficio brevetti e discuteva spesso con i suoi colleghi fisici: era immerso nel flusso scientifico del tempo ed è grazie a questa spinta che ha iniziato a lavorare sulle sue teorie.
Quello che abbiamo scoperto in giro per il mondo è che i leader nell’innovazione non si percepiscono come dei visionari, ma come persone che assumono collaboratori più intelligenti di loro e creano l’ambiente in cui questi possano dare il meglio di sé.

Alcuni paradossi emersi dalla ricerca

•    Individualità vs interesse generale. Il fatto di dover celebrare le caratteristiche individuali nei nostri dipendenti si scontra con il concetto di prendere le loro idee e sfruttarle in modo collettivo (voglio sviluppare un’identità collettiva, voglio supportare l’individualità dei singoli ma anche fare in modo che cooperino e discutano tra loro e con me).
•    Tensione tra apprendimento e performance. Se permetto ai miei dipendenti di seguire troppi corsi, la performance dell’azienda sarà bassa, ma se si concentrano solo sulla performance senza aggiornarsi, il risultato nel lungo periodo sarà lo stesso.
•    Confini tra struttura e improvvisazione. Bisogna incentivare le idee che vengono dal basso, ma su alcuni argomenti i dipendenti possono non avere le competenze per prendere decisioni.
Questi sono aspetti che dobbiamo continuamente bilanciare.

I processi necessari all’innovazione in un’organizzazione

1.    Attrito creativo (creative abrasion): è necessaria la capacità di generare e levigare le idee attraverso la discussione e il dibattito.
2.    Agilità creativa (creative agility): testare una serie di idee e vedere quale funziona. La capacità di provare e rifinire le idee attraverso una rapida messa in pratica e di accettare che quelle che non hanno funzionato non sono fallimenti. Il fallimento si ha infatti nel momento in cui non apprendiamo nulla dalla sperimentazione.
3.    Risoluzione creativa (creative resolution): la capacità di prendere decisioni integrative. Il risultato della collaborazione tra A e B non è C, ma MCD, il minimo comun denominatore.

Il problema è che questi processi innescano delle tensioni emotive. Cos’è che riesce a tenere le organizzazioni insieme, allora? La comunità.

La comunità si fonda su tre concetti.

1.    Scopo condiviso: come individui possiamo fare poco, ma insieme ad altri si possono perseguire scopi più alti. Uno scopo condiviso porta le persone a lavorare più duramente.
2.    Regole di ingaggio: ce ne sono diverse. La prima è relativa al come interagiamo. Ci vogliono rispetto, fiducia e la capacità di farsi influenzare. Bisogna essere convinti che le critiche sono fatte in vista dello scopo. L’influenza non deve essere esercitata da chi ha il grado più alto, ma da chi è più titolato. La seconda regola riguarda il come pensiamo. Dobbiamo vedere l’insieme, dubitare di tutto ed essere guidati dalle osservazioni e dai dati empirici.
3.    Valori: quelli di un’organizzazione innovativa sono ambizione coraggiosa, responsabilità, collaborazione, capacità di imparare.
Bisogna riuscire a costruire un’organizzazione che allinei tutti su questi tre principi.

Come deve comportarsi un leader?
C’è una regola che vale in tutte le organizzazioni: parte del ruolo del leader è spiegare dove vogliamo arrivare.
Un altro punto è vedere lo straordinario dove gli altri vedono l’ordinario. Dovete incoraggiare la differenza, non le similitudini tra i vostri dipendenti.
Oggi la competenza più richiesta a un leader è l’esecuzione, ma è in realtà il team che dovrebbe eseguire. Domani competenza più richiesta al leader sarà la spinta verso l’innovazione.

E la cara, “vecchia” fiducia?
È un elemento fondamentale perché un’organizzazione innovativa funzioni. Quando stavamo lavorando a Toy Story 2, eravamo circa a metà del film, ci fu un problema con i supporti informatici e tutto il materiale venne cancellato. Presentai le dimissioni ma furono respinte. Mi fu detto che non potevo prevedere questi problemi tecnici e che il materiale non era andato distrutto a causa del mio lavoro. Nessuno in Pixar è mai stato licenziato perché ha commesso un errore.
Voi tutti sapete che alla fine Toy Story 2 è uscito nelle sale. Come abbiamo fatto? Anche qui ad aiutarci è stata ancora una volta la fiducia. Una nostra dipendente era in maternità e ci aveva chiesto che le mandassimo i materiali a cui stavamo lavorando per potersi tenere al passo. Ovviamente si trattava di materiali riservati, che valevano milioni di dollari. Ma decidemmo di fidarci. E questo salvò il film.

Un modello di business miliardario
Nell’ultimo decennio, ogni film Disney Pixar è costato circa 200 milioni di dollari, e a ogni film la Disney Pixar ne ha guadagnato almeno il triplo. Addirittura con Toy Story 3, il budget iniziale è stato sestuplicato, con un guadagno netto di oltre 1 miliardo.
Inside Out (2015), lungometraggio che dà letteralmente vita alle emozioni, ha incassato solo in Italia più di 25 milioni di euro – il più alto incasso per un film Pixar nel nostro Paese.
L’uscita della prossima produzione, intitolata Alla ricerca di Dory, continuazione di Alla ricerca di Nemo, è prevista in Italia a settembre 2016.

Dalla Pixar al “genio collettivo”

Ingegnere formato al Mit (Massachusetts institute of techonology), Greg Brandeau è stato Chief Technology Officer in The Walt Disney Studios, Senior Vice President of Technology alla Pixar, contribuendo alla crescita del colosso dell’entertainment che tutti conosciamo, e anche Executive Vice President e CTO di The Walt Disney Studios.
È coautore del recente libro Il genio collettivo. La cultura e la pratica dell'innovazione (Franco Angeli, 2015) dove condivide le sue idee su come creare e incoraggiare una cultura in cui l’innovazione si realizzi ripetutamente.
Presidente e COO of Maker Media, l’innovativa media company che ha lanciato il movimento mondiale dei Maker. La sua pubblicazione, MAKE Magazine, e il suo Maker Faire sono il cuore delle rivoluzioni Do It Yourself e stampa 3D, che stanno trasformando l’innovazione, la produzione, la cultura e l’istruzione.
Nel libro Il genio collettivo attinge alla sua vasta esperienza per rivelare le caratteristiche uniche della leadership focalizzata sull’innovazione e cosa occorre per creare una cultura favorevole all’interno della tua azienda.

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