Strategia o execution: cos'è più difficile per un leader?

INTERVENTO DI CHRIS MCCHESNEY AL WORLD BUSINESS FORUM DI MILANO
PER GENTILE CONCESSIONE DI WOBI

Quello che un leader deve mettere in pratica nella strategia di execution si divide in due parti:

• colpo di penna;
• o cambio di comportamento.

Il primo riguarda tutto quello che puoi fare perché hai risorse e autorità. Solitamente tutti pensano che le attività che fanno parte di questo gruppo siano quelle di cui un leader deve occuparsi.
Il secondo riguarda un cambio del comportamento o delle abitudini umane, che sono in realtà le cose davvero complesse da fare. Tuttavia non è facile trovare un leader che ne riconosca la difficoltà.
L’esperto di gestione aziendale William Edwards Deming ha detto: “Tutte le volte che la maggioranza delle persone si comporta in un certo modo, il problema non sono le persone, ma il sistema”. E la responsabilità dei leader ruota intorno a questo concetto.
All’interno dell’azienda ci sono due elementi che si scontrano: da una parte il lavoro di tutti i giorni, tutto quello da fare per mantenere il business funzionante; dall’altra le operazioni che servono per far progredire il business. Questi due aspetti competono per le disponibilità economiche e per il tempo dell’azienda, e uno dei due è dominante, e sono le attività ordinarie.
Spesso le nuove iniziative muoiono perché soffocate dalle attività ordinarie. La difficoltà, infatti, non sta nel mettere in pratica un obiettivo, ma nel farlo nel mezzo di tutte le attività ordinarie che servono per tenere vivo il business.
La buona notizia è che esistono delle regole per gestire queste situazioni; quella cattiva è che sono, appunto, regole.

Ci sono quattro regole da seguire, chiamate discipline, e sono: focus, influenza, coinvolgimento e responsabilità.

1.    FOCUS – Per operare bene, devi restringere il focus. Se vengono aggiunti 2-3 obiettivi rispetto alle attività ordinarie dell’azienda, saranno raggiunti lo stesso numero di obiettivi in maniera eccellente. Man mano che gli obiettivi extra aumentano, diminuiscono quelli raggiunti, per la regola della diminuzione dei ritorni. Questo significa che non tutte le buone idee possono e devono essere messe in pratica. Bisogna scegliere e mettere energia solo su alcune. Solo così si crea innovazione.
Un altro problema è quello di focalizzarsi solo sulle cose misurabili all’interno dell’azienda per lavorare sull’ottimizzazione. Le operazioni del day by day dovrebbero occupare non più dell’80% del tempo di un’azienda.
Servono solo poche battaglie da portare a termine, solo un obiettivo molto importante per ogni team (il quale infatti è in grado di eseguire le attività giornaliere con solo un obiettivo extra). Lasciamo scegliere a ogni team di cosa si vuole occupare e definiamo lo stato di partenza, l’obiettivo da raggiungere e la data di scadenza per ottenere il risultato in oggetto.

2.    AGISCI SULLA “LEAD MEASURE” – La lag measure misura il risultato, mentre la lead measure misura qualcosa che conduce al risultato ed è un indicatore predittivo e influenzabile. Per fare un esempio pratico, la lag measure corrisponde al peso in chilogrammi, mentre la lead measure corrisponde al numero di calorie giornaliere e chilometri di corsa da rispettare per raggiungere quel determinato peso. Solitamente ci si concentra sulla lag measure, che è assurdo, perché non è modificabile, ma è modificabile attraverso la lead measure.

3.    MANTENERE UN TABELLONE DEGLI OBIETTIVI – Gli obiettivi devono essere semplici, facilmente visibili agli attori in gioco, devono avere il giusto rapporto tra indicatori lead e lag e dirci immediatamente se stiamo vincendo o perdendo. È importante che, se anche non tutti i progetti sono vincenti, almeno uno lo sia e che i membri del team si sentano parte di un progetto vincente.

4.    CREARE UN RITMO DELLA RESPONSABILITÀ – Con cadenza settimanale è importante che ogni team si chieda quali siano le azioni lead da mettere in pratica per far progredire il progetto. Ogni persona, a ogni meeting, dovrebbe riassumere i propri compiti della settimana precedente, rivedere e aggiornare il tabellone degli obiettivi e prendersi impegni per la settimana a venire.
Nota bene
Questo non è un sistema per insegnarvi come attivare il vostro business, ma per insegnarvi come umanizzare il vostro business. Assegnate ai vostri team dei progetti conquistabili, ottenibili e vincibili: questo è l’obiettivo.

Chris McChesney è Global Practice Leader of Execution per la Franklin Covey Organization.
Ha iniziato lavorando personalmente con Stephen Covey e ha continuato, poi, per 20 anni – come consulente, managing director e general manager nelle aziende – diventando uno dei teorizzatori delle “Quattro discipline dell’execution”. Queste sono contenute in un libro pubblicato in Italia da Franco Angeli Edizioni.
È al primo posto nella classifica degli autori più venduti sul Wall Street Journal.
Ha partecipato come relatore al World Business Forum Milano.