Redazione V+Quali sono i tuoi punti di forza?
SECONDO MARCUS BUCKINGHAM, CONSULENTE E AUTORE ACCLAMATO DAL NEW YORK TIMES, RISPONDERE A QUESTA DOMANDA È FONDAMENTALE PER INVESTIRE SU SE STESSI. E L’ALTRA DOMANDA DA FARSI È: “AL LAVORO HO L’OPPORTUNITÀ DI FARE DEL MIO MEGLIO, TUTTI I GIORNI?”
Intervista a Marcus Buckingham
PER GENTILE CONCESSIONE DI WOBI
Per essere una persona migliore, mi devo focalizzare sulle mie debolezze”. Sembrerebbe un’affermazione più che logica; eppure Marcus Buckingham, autore, speaker, esperto di leadership e consulente di business, ha assicurato che in realtà dobbiamo fare l’esatto contrario: focalizzarci sulle nostre forze.
Come analista e ricercatore, Buckingham ha studiato per anni i migliori manager e le aziende leader al mondo per analizzare i fattori che sono alla base delle performance eccellenti. Da queste ricerche sono nati alcuni bestseller, acclamati dal New York Times, dove Buckingham usa dati empirici per mettere in discussione i preconcetti più diffusi sul successo. Il primo libro, First, Break All the Rules, nel 1999... rompe tutte le regole, appunto. Per Buckingham passiamo la maggior parte della nostra vita a temere le nostre debolezze, invece di onorare quegli aspetti che ci potrebbero mettere in buona luce. Perché? Succede con genitori, professori o capi, che ci hanno segnalato o continuano a segnalarci cosa dobbiamo migliorare. Vuol dire allora che non dobbiamo effettivamente migliorare quegli aspetti? Certo che no. Ma dobbiamo anche assicurarci di porre più energie che possiamo nello sviluppare e far distinguere le cose migliori che abbiamo da offrire. Ecco la “strenght revolution”, come la chiama Buckingham: la “rivoluzione della forza”. Un cambiamento del punto di vista che è piaciuto molto ad aziende come Toyota, Coca Cola, Microsoft e Disney,
per le quali Marcus Buckingham ha lavorato, e che è stato approfondito in altri bestseller, l’ultimo intitolato StandOut. Nel 2007 Buckingham ha fondato la The Marcus Buckingham Company, per fornire a manager e imprese gli strumenti e i corsi formativi adatti a comprendere la sua visione, e cioè che le persone sono enormemente più efficaci e soddisfatte quando possono concentrarsi sul proprio “io” migliore.
Per entrare in questa visione positiva delle nostre forze, qual è la domanda più importante che dobbiamo farci?
Questa: “Al lavoro, ho l’opportunità di fare quello che mi riesce meglio, tutti i giorni?”. È la domanda chiave per tutti i leader e tutte le persone che aspirano a esserlo. Non dobbiamo riconoscere le debolezze come aree di possibilità. Al contrario, i nostri aspetti positivi lo sono. Puoi convivere con le tue debolezze, riconoscerle e migliorarle, ma non focalizzarti su di esse. I migliori manager sono quelli che si rendono conto che devono coltivare le forze del proprio team, per ottenere così una crescita esponenziale.
Come si sviluppano le forze personali?
C’è uno strumento, che ho chiamato “Stand Out”, “Distinguiti” in italiano. Consiste nel riconoscere i distinti profili di forze che un leader può possedere. A volte ti puoi identificare con più di uno di questi profili, dato che si complementano (nessuno è meglio di un altro, sono solo punti di forza diversi). I profili che ho identificato sono cinque.
Consigliere: affronta i problemi, invece di schivarli o nascondersi.
Connettivo: cerca sempre come creare connessioni tra le cose e le persone. È alla costante ricerca del meglio in ognuno, per complementarlo poi con il meglio in altri.
Creatore: si prende il tempo necessario per analizzare molto bene le situazioni, dando loro un senso e arrivando così a un risultato consistente.
Equilibrato: si chiede “cosa è giusto fare?”. È una persona che conosce l’importanza della morale e cerca di seguire il tutto alla lettera.
Influente: cerca sempre di far agire le persone, così che i progetti trovino compimento.
Come riconoscere quello che ci può rendere più forti come persone?
Molto semplice: sono quelle attività che, messe in pratica, rinvigoriscono, danno energia positiva. Se sei bravo a fare qualcosa, ma questa cosa ti annoia, allora non ti migliora. Se sei bravo a fare qualcosa, ma la odi, come puoi pensare che ti arricchisca? Per questo distinguo tra le cose che riusciamo a svolgere bene e quelle che ci migliorano. Se basi la tua carriera professionale su quello che riesci a fare bene ma che non ti entusiasma, potrai avere una carriera di successo, ma sarai infelice. Per sapere se sei bravo a fare qualcosa, avrai bisogno del giudizio altrui. Per sapere se è qualcosa che ti può arricchire come persona, ti basta solo il tuo giudizio. Solo la persona stessa lo può sapere. Se stai aspettando che arrivi il momento per realizzare una determinata attività, se sei così assorto in quello che stai facendo che “il tempo vola”, si tratta di qualcosa che ti migliora. Quando completerai quell’attività, ti sentirai pieno, soddisfatto. Non dirai: “Grazie a Dio è finito!”.
E i leader, in questa sua visione, quale caratteristica devono avere?
Devono riuscire a trasformare i dubbi e le ansie per il futuro delle altre persone in ottimismo e fiducia. I leader non hanno paura di quello che non si conosce, dato che comprendono che è abbastanza logico aver timore di quello che può accadere domani. Di solito alle persone che li seguono dicono: “Credo che un futuro migliore sarà possibile, e io vi condurrò in quella direzione”. Tutti i leader hanno in comune questa mentalità. Cambia solo il modo in cui la mettono in pratica.
Come si raggiunge questa consapevolezza?
Ogni uomo deve imparare la stessa cosa: deve imparare di più su se stesso. Trovare i punti forti e le attività per riuscire a scoprirli, e dopo far sì che queste attività diventino fondamentali per la propria vita.
Una qualità dei leader di oggi?
La trasparenza. Un leader deve essere preparato su qualsiasi cosa che fa, su qualsiasi decisione che decide di prendere, su qualsiasi messaggio che comunica all’interno dell’azienda, perché potrà apparire in prima pagina. L’ufficio comunicazione non avrà nessun potere per fermare l’onda d’urto che si genera. Li chiamano “social network”, sono Twitter, Facebook e Linkedin, in realtà sono applicazioni utili per pubblicare, cioè rendere pubblico. I leader devono sapere che, con la propagazione di queste applicazioni, tutto quello che faranno o diranno sarà di dominio generale.
Cosa ci si deve aspettare dai leader odierni?
Non devono essere perfetti, ma autentici. Siano chi dicono di essere. Se non vivi e non credi nei valori che predichi, la verità prima o poi verrà a galla, molto velocemente. Devi credere autenticamente in quello che dici. Non puoi cercare di essere Warren Buffet se sei Richard Branson. Assicùrati che qualsiasi cosa tu stia dicendo o facendo ti rappresenti. Devi essere... tu.
A volte un leader deve dare alle persone notizie spiacevoli, ma sii sicuro di far capire esattamente alle persone dove si trovano, qual è la loro posizione attuale, anche se non va tutto bene.
Quali sono i leader autentici?
Lo era Steve Jobs, di Apple. Nicolas Sarkozy, l’ex presidente della Francia, lo è. Bisogna ricordarsi di un concetto molto semplice: la gente è alla ricerca della verità. Quando parli e sei vero, la gente ti segue. La verità porta con sé la fiducia, perché il leader che ha fortuna grazie alla verità è una persona prevedibile, nel senso che le persone sanno cosa riuscirà a fare di fronte a una situazione. Questo non significa che non cambiano mai la loro opinione. Significa che quello che una persona è, il suo nucleo, i suoi valori, non cambiano.
Come si fa a trasformare l’ansia per il futuro in entusiasmo?
Non solo i leader devono trasformare le idee in azioni, ma devono avere a che fare con la paura e l’ansia costante di chi è parte del team. Un’altra qualità dei leader deve essere la vivacità. Le persone sono entusiaste del presente perché lo conoscono; hanno paura del futuro perché è ignoto. Diventano ansiose, spesso. Un leader non deve essere troppo condiscendente, ha coscienza di questa paura, è ragionevole e pensa: “Come posso prendere la paura dell’ignoto di chi ho attorno e trasformarlo in entusiasmo?”. Il modo migliore per farlo è la vivacità. La chiarezza è l’antidoto all’ansia. Quindi se vuoi rendere le persone che hai vicino entusiaste sul futuro che le aspetta a breve termine, dipingi un quadro il più chiaro possibile su come questo futuro a breve termine sembra. Non dare solo generalità vaghe come: “Abbiamo intenzione di fare...” o “Sarà splendido!”. Invece di’: “Ecco come si presenta”, “Ecco come funzionerà”, “Ecco cosa sarà detto di noi”, “Ecco quale forza abbiamo e che ci aiuterà a prevalere”, “Ecco una o due azioni con cui arriveremo a quei risultati”. Più chiaro sei, più convincente sarai.
Qual è la differenza tra un manager e un leader?
Il compito di un manager è prendere la personalità unica di un collaboratore e trasformarla in prestazione. In pratica rendere le persone produttive, con queste persone che riportano a te ciò che succede. Non è la responsabilità di un leader. La responsabilità di un leader è accompagnare le persone in un futuro migliore. Cerchi di incrementare non le prestazioni, ma l’entusiasmo. I migliori leader entrano in relazione con le preoccupazioni delle persone, soprattutto riguardo il futuro, e le trasformano in fiducia. Portano le persone a guardare dietro l’angolo. Quindi leadership significa trovare un vantaggio in qualcosa che ci accomuna tutti, la paura per il futuro. Ci sono manager, invece, che purtroppo fanno il contrario: trovano ciò che è unico in una persona e lo capitalizzano. Si focalizzano sull’eccezionalità e traggono vantaggio da essa. I leader si focalizzano su ciò che accomuna tutti noi e ne traggono vantaggio. Due ruoli totalmente diversi.
Quali leader ammira, e perché?
Ammiro Barack Obama perché è riuscito a farsi eleggere presidente degli Stati Uniti. Quando ha ottenuto il ruolo, ha avuto delle difficoltà nello svolgerlo, ma il fatto di essere stato eletto è un grande risultato di leadership. Ammiro anche Lou Gerstner, ex Ceo di IBM, perché ha fatto sì che la sua azienda, che si era sempre basata sui pc e sul mainframe, si focalizzasse anche sul customer service. Una trasformazione straordinaria.
Per saperne di più:
http://www.tmbc.com/
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