In azienda, chi fa cosa? (E come, e perché?)

UN TEMA ORGANIZZATIVO POCO APPROFONDITO:
IL SISTEMA “LINEA & STAFF”

Come avviene in tante attività umane, c’è molta differenza fra la modalità prescritta e la modalità messa in atto: la prima incorpora al meglio tutte le conoscenze e le esperienze note sul tema, la seconda riflette ciò che sa chi ha il compito di applicare la norma.
Questo vale anche per i sistemi organizzativi, in particolare per alcuni loro aspetti specialistici meno conosciuti, per i quali la qualità dell’applicazione incide pesantemente sui risultati conseguiti.
Il caso specifico su cui voglio intrattenervi è quello del sistema “Linea & Staff” che, se gestito impropriamente, può causare importanti malfunzionamenti dell’intera organizzazione.
Comincio però “alla lontana”, con una lezione dalla Storia, che ben spiega il tema.

DALL’ORGANIZZAZIONE MILITARE A QUELLA INDUSTRIALE

Le prime forme di organizzazione adottate dagli esseri umani furono legate alla guerra. E l’inizio delle guerre è datato a circa 10 mila anni fa.
Nel sito geologico di Nataruk, in Kenya, sono stati trovati numerosi resti umani di quell’epoca con possibili prove di gravi lesioni traumatiche (comprese le lame di ossidiana incorporate negli scheletri) che sarebbero state letali. Secondo gli studiosi, la regione era un "fertile paesaggio lacustre che sosteneva una consistente popolazione di cacciatori-raccoglitori". Da tutte le evidenze dello scavo si è dedotto che il sito rappresenta un caso di precoce violenza organizzata, forse la prima battaglia sufficientemente documentata.
Questo ci suggerisce di guardare alla evoluzione dell’organizzazione militare per comprendere come sono nati e si sono sviluppati i ruoli che poi sono stati adottati anche nell’industria.

Prima della fine del Diciottesimo secolo, i comandanti delle unità militari non solo erano responsabili di tutte le decisioni operative, ma gestivano alcune funzioni accessorie per le loro unità come l’intelligence militare, cioè la raccolta di informazioni accurate e tempestive, la logistica, la pianificazione. Di solito lo facevano con l’aiuto informale di subordinati, i quali si dedicavano a tali compiti non a tempo pieno, e quindi in genere non erano sufficientemente addestrati.
Ecco la definizione del ruolo del Capo di Stato Maggiore dell’epoca: "Il Capo di Stato Maggiore è al fianco del Comandante in Capo ed è completamente a sua disposizione. Il suo ambito di lavoro non lo collega ad alcuna unità specifica. Il Comandante in Capo decide cosa dovrebbe accadere e il suo CSM elabora queste decisioni, in modo che ogni subordinato comprenda il compito assegnatogli".

SISTEMA “LINEA E STAFF”: COME FUNZIONA (O DOVREBBE FUNZIONARE)?

1. Oggi le grandi aziende adottano il sistema di Linea e di Staff, nonostante i conflitti che genera in assenza di una buona gestione.

Con l’inserimento del CSM nell’organizzazione militare, nasce il sistema di Linea e Staff che è poi stato mutuato dall’organizzazione industriale.
Nell’industria le funzioni di Linea sono quelle che – alle dirette dipendenze del vertice Aziendale – influenzano direttamente il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione; mentre le funzioni di Staff, che riportano allo stesso vertice, spesso per il tramite di un CSM, aiutano il personale di Linea a lavorare in modo efficace e a conseguire gli obiettivi organizzativi.
Ora, va detto che in realtà non è facile separare le funzioni dirette da quelle di supporto. In effetti, le funzioni si basano sulla natura dell'azienda. Questa categorizzazione, quindi, varia da azienda ad azienda: in un'organizzazione manifatturiera, la produzione e le vendite sono considerate come funzioni di Linea, mentre finanza, acquisti, personale, manutenzione centrale, controllo qualità centrale sono considerate funzioni di Staff.
I responsabili di Linea e di Staff dovrebbero lavorare in modo armonioso per raggiungere gli obiettivi organizzativi. Ma la loro relazione è invece una delle principali fonti di conflitto nella maggior parte delle imprese. Poiché questi conflitti portano alla perdita di tempo e di efficacia organizzativa, è sempre desiderabile identificare le fonti del problema e avviare le azioni necessarie per superarlo.

I CONFLITTI (PURTROPPO CI SONO...)

I conflitti di Linea e di Staff possono essere raggruppati in tre categorie: conflitti secondo il punto di vista della Linea, conflitti secondo il punto di vista dello Staff; conflitti dovuti alla natura stessa delle relazioni di Linea e di Staff.

a)    Responsabilità dei conflitti secondo il punto di vista della Linea.
Come la Linea vede i manager di Staff:
•    non sono sufficientemente responsabili delle loro azioni;
•    sono portati a prendersi il merito dei risultati conseguiti dalla Linea e, se qualcosa va storto, danno colpa alla Linea;
•    si intromettono su questioni che rientrano nella piena competenza della Linea, come la conduzione delle operazioni;
•    hanno una cultura troppo teorica, e non sono in grado di comprendere la natura e la dimensione effettiva dei problemi.

b)    Responsabilità dei Conflitti secondo il punto di vista dello Staff.
Come lo Staff vede i manager di Linea:
•    prendono decisioni senza considerare l’input dello Staff;
•    se qualcosa va storto, ritengono responsabile lo Staff;
•    resistono alle nuove idee perché, accettandole, temono di ammettere che qualcosa sia sbagliato nel loro modo attuale di lavorare.

c)    Conflitti dovuti alla natura stessa della Linea e dello Staff.

Precedenti diversi di cultura ed esperienza.
•    I responsabili di Linea e di Staff provengono da ambienti e contesti differenti. Spesso i manager di Linea sono più anziani di età, gerarchia ed esperienza. I manager di Staff sono relativamente più giovani e meglio istruiti. Di conseguenza lo Staff tende a guardare la Linea dall'alto in basso.

•    Un altro aspetto delicato è quello di una diversa attenzione al business, con la Linea concentrata sugli aspetti di efficacia e con lo Staff su quelli di efficienza. La Linea pensa che l’esito di un progetto, cioè l’efficacia conseguita, sia la cosa più importante, e cura meno il dispendio di risorse. Lo Staff, invece, si concentra molto di più sugli aspetti dell’efficienza, dando per scontata l’esecuzione del progetto stesso.

Assenza di una chiara definizione dell’autorità di Linea e Staff.
•    Nella realtà pratica non è facile distinguere tra autorità della Linea e autorità dello Staff. L’effetto è una scarsa chiarezza che origina un divario tra il loro “potere” e le loro responsabilità. Ciascuno cerca di prevalere sull'altro. Si invadono i rispettivi campi, con inevitabili conflitti.

SISTEMA “LINEA E STAFF”: COME RISOLVERE CONFLITTI E INEFFICIENZE?

2.    Cosa devono fare le aziende per ridurre o evitare i conflitti determinati dal sistema Linea e Staff.

Per superare i conflitti, è necessario che l'organizzazione segua determinati approcci.

a) Chiarire meglio le relazioni fra Linea e Staff.
Le responsabilità dovrebbero essere definite più chiaramente. Ciò vale in particolare per le relazioni dello Staff con la Linea e il relativo ambito di autorità.
I manager di Linea dovrebbero essere responsabili del processo decisionale e averne l'autorità. Questo, secondo loro, dovrebbe farli anche godere della libertà di modificare, accettare o rifiutare le raccomandazioni e i consigli dello Staff, cosa che ovviamente lo Staff contesta.

b)    Impiegare lo Staff in modo più corretto.
I manager di Linea devono sapere come ottimizzare le competenze dei responsabili dello Staff, e hanno bisogno di essere addestrati.
Allo stesso modo, i responsabili dello Staff dovrebbero essere ricettivi per aiutare la Linea a capire come migliorare le loro attività.

c)    Pretendere un lavoro dello Staff più completo.
Un lavoro dello Staff completo dovrebbe comportare uno studio attento delle operazioni, l'identificazione di possibili alternative per i problemi e la fornitura di raccomandazioni basate sui fatti raccolti. Comporterà certamente più lavoro da parte dello Staff, ma anche una collaborazione più efficace, basata su suggerimenti meno teorici e più pragmatici.

d)    Dare allo Staff una maggiore responsabilità sui risultati.
Una volta che lo Staff percepisce di essere ritenuto più responsabile delle soluzioni proposte, sarà certamente più cauto riguardo alle sue raccomandazioni.
La Linea, a sua volta, avrà maggiore fiducia nelle raccomandazioni dello Staff: si convincerà che lo Staff condivide la responsabilità dei risultati.

SISTEMA “LINEA E STAFF”: LEZIONE DALLA STORIA

3.    Un esempio eclatante dei conflitti fra Linea e Staff di 200 anni fa.

Accanto ai vantaggi organizzativi generati fin dal momento della creazione del sistema Linea/Staff, sono contemporaneamente emersi quasi tutti i problemi che abbiamo messo in luce in questo articolo.

C’è un episodio raccontato in una lettera indirizzata al comando generale dell’esercito britannico a Londra nel 1812, cioè oltre 200 anni fa, che merita di essere letta con attenzione. Chi la scrisse? Sir Arthur Wellesley, duca di Wellington.

Oltre alle sue grandi doti di militare e di politico, è noto per lo straordinario senso dell’umorismo. Questa lettera ne è la dimostrazione.

MESSAGGIO DEL DUCA DI WELLINGTON ALL'UFFICIO ESTERO BRITANNICO DI LONDRA - scritto dalla Spagna centrale, agosto 1812

Signori,
mentre marciavamo dal Portogallo verso una posizione che ci avvicinava a Madrid e alle forze francesi, i miei ufficiali hanno assecondato diligentemente le vostre richieste che ci sono state inviate dalla nave di HM da Londra a Lisbona e da lì tramite spedizione al nostro quartier generale.
Abbiamo elencato selle, briglie, tende, pali delle tende e ogni sorta di oggetti vari per i quali il governo di Sua Maestà ci ritiene responsabili. Ho inviato rapporti sul carattere, l'arguzia e l'irritazione di ogni ufficiale.
Ogni oggetto e ogni centesimo sono stati presi in carico, con due deplorevoli eccezioni per le quali chiedo la vostra indulgenza. Sfortunatamente la somma di uno scellino e nove pence rimane non contabilizzata nella piccola cassa di un battaglione di fanteria, e poi c'è stata un'orribile confusione sul numero di barattoli di marmellata di lamponi distribuiti a un reggimento di cavalleria durante una tempesta di sabbia nella Spagna occidentale. Questa riprovevole disattenzione può essere collegata alla pressione delle circostanze, dal momento che siamo in guerra con la Francia, un fatto che non dovrebbe sorprendere voi signori di Whitehall.
Questo mi porta al mio scopo presente: richiedere al governo di Sua Maestà delucidazioni sulle mie istruzioni in modo che possa capire meglio perché sto trascinando un esercito su queste aride pianure.
Ritengo che io debba mirare a uno di due scopi alternativi, come indicato di seguito. Ne perseguirò uno al meglio delle mie capacità, ma non posso fare entrambe le cose:
•    addestrare un esercito di impiegati britannici in uniforme in Spagna a beneficio dei contabili e dei copisti di Londra;
•    o, forse, fare in modo che le forze di Napoleone siano cacciate dalla Spagna.

Il vostro servitore obbediente,
Wellington

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